5.4 新奥集团：巧用自驱体模式突破管理困局

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本期原文 

在前面的课程里，我通过韩都衣舍的案例给你介绍过单边平台模式，今天我再来给你介绍另外一个，从单边平台模式演化而来的模式，就是新奥集团的 “战略投资人+自驱体”模式。

新奥集团也许你没听说过，但你可能用过他的产品，他的核心业务是能源服务。

新奥集团的能源业务以售卖液化石油气起家，目前已经覆盖中国20多个省，在全国运营178个城市燃气项目，为上千万个家庭提供燃气服务。形成了贯穿下游分销、中游贸易储运和上游生产开采的完整清洁能源产业链。

在业务飞速发展、部门和员工数量持续增长的同时，新奥集团不可避免患上了“大企业病”，最明显的有这么几种症状：

第一，决策缓慢

最基层的子公司发现预算外的市场商机后，需要层层上报审批。最极端的例子甚至需要29个签字，审批时间长达3个月。不仅严重影响了客户体验，更重要的是很难及时响应市场的变化。

第二，部门墙

能源业务通常会涉及多个环节，比如，市场开发、工程交付、运营维护等，每个环节都存在利益冲突，需要各部门领导进行大量的协调统筹，导致沟通效率低下，部门之间也经常会有利益扯皮生。

第三，上下博弈

职场中的朋友可能知道，很多公司都有KPI考核。下级都希望目标越低、资源越多，而且还可能藏拙，对于自己不可控的指标不上报；另外，找借口的现象也很普遍，因为绩效是主观努力和客观情况叠加的结果，这二者很难厘清。

针对这些管理难题，新奥集团曾做过三次管理制度变革，虽然提升了一些效率，但整体效果并不好。核心原因就是这些变革并没有改变科层制管理体系的本质。企业内部仍然是“老板+员工”的雇佣关系。

后来，新奥集团重新定义了企业，构建了“战略投资人+自驱体”模式。

交易主体

简单来说，就是把下属分子公司或项目部门改造为自躯体，集团公司转变为战略投资人。

战略投资人与自驱体之间不再是上下级雇佣关系，而是事业合伙关系。

自驱体分为业务型和职能型两类。

业务自驱体在战略投资人设置的战略目标下，去发现商机；随后，战略投资人通过资产、资本和品牌对业务自驱体进行投资，两者共担风险，共享价值。

职能型自驱体也是独立的经营个体，主要是掌握后台资源的职能部门，比如，法务、财务、人力资源、设计等，他们是战略投资人的代理人，服务于业务自躯体，审议各个自驱体商业计划书并进行谈判的投资机构，监督自驱体发展过程、负责清退，并从中获得收益。

自驱体没有严格意义的上级，不对上级负责，而是对战略投资人、客户和发展机会负责。

交易方式&盈利模式

事业机会来源主要是两类，一类是战略投资人确定的投资项目，一类是前端部门或员工对客户需求的洞察，发现的市场商机。

无论是哪一种来源，业务自驱体都可以向战略投人提交商业计划书，进行公开的竞标。获胜的业务自驱体会和战略投人签订协议，明确资源配置和利益共享规则。

也就是说，业务自驱体是基于商机成立的，响应市场的速度会更快。

业务自躯体成立时，战投人和业务自驱体团队共同出资占有业务自驱体公司的股份。其中，业务自驱体核心团队跟投1~10%的股权，留10%未来激励团队，剩下由战略投人出资。

战略投人可以决定哪些核心领头人必须投资以及投资的份额。如果完成基本战略目标，业务自驱体可以拿到基本份额；如果超额完成，可以拿到大额分享，业务自驱体可以自主分配。通过这种方式，双方形成利益共同体。

在资源配置方面，不再采取以往中央集方式分配资源，而是采取市场交易的方式进行配置。业务自驱体想要获得资源，就要为此买单。

新奥集团将集团内部资源能力分为三类：

第一类，与外部市场完全相同，比如，法务、工程建设等，这类资源服务采取完全市场化的定价规则，公开招标；

第二类，是集团内部的优势资源和希望培育的资源能力，比如相关能源技术，这类资源采取内部市场化的定价规则；

第三类，是独占资源，比如新奥的品牌，采用历史成本法定价。

通过市场交易方式，把集团的资源变成了业务自驱体的成本。所以，为了提升利润，业务自驱体会尽一切可能选择高性价比的资源和服务。

另一方面，职能型自驱体输出的服务，比如，法务服务、财务服务，也可以获得相应的收益。因此，他们也会尽可能提供优质和高性价比的服务来增加收入，这样，冗余的职能部门就会因为没有收入而自动萎缩或消失。

人才流通和双向选择

在这个新模式中，除了资源和服务的自由交易，业务自驱体还可以自由组建团队，在集团内部和外部寻找人才。

以前部门间的人才调动存在很多问题，首先人才信息和资料不完全公开，单个人才的信息往往锁定在当前部门；其次，人才调动需要部门领导相互协调，但每个部门的领导都有留存优秀人才的私心。

在新模式中，新奥集团搭建了一个记录工具和资源服务的交易平台 icome，上面不仅有各种事业机会、交易资源的发布，员工个人的工作经历、技能等信息也会记录在上面。

业务自驱体竞标获得事业机会后，可以在 icome 上寻找人才，通过薪酬或股权来吸引他们，原部门的领头人无权阻止这类集团内部人才流通。

同样，内部人才也可自由选择接受或不接受一个业务自驱体的邀约，也就是员工可以选择老板。这样的人才流通和双向选择机制极大地激发了个体活力，因为不积极工作的员工没有组织会要，业务前景暗淡的老板也没有员工愿意跟随。

示险赋能和风险共担

企业在经营过程中都会面临经营风险和行为风险，新奥集团也不例外。在 “自驱体+战略投人”模式中，由于战略投人和业务自驱体共同出资，经营风险也是共同承担。

对于行为风险，集团在发展过程中积累了大量的行业智慧和案例，基本能够预先判断每类项目的风险点，从而能够在iCome平台中内嵌风控模型，包含准确的风险识别、明确的数据要求、清晰的风控逻辑和合理的报警阈值，从而将风险数据标准嵌入到业务场景中。

在业务自驱体经营过程中，所有数据必须上传至iCome平台，风控模型能实现及时监测、示险和纠偏。这就是战略投人的“示险赋能”；对自驱体而言，就是用“数据换资源”，从而约束自驱体的行为风险。

廊坊新奥燃气公司实例

经过一系列调整，取得了明显效果。

比如，廊坊新奥燃气公司，在廊坊地区共运营9个加气站，向卡车司机售卖天然气。

旧的管理模式采取站长负责制，职位基本稳定，站长和员工拿固定薪酬，工作状态近乎坐班，没有主动拓展客户和提升营业额的积极性。

在新模式下，廊坊新奥燃气公司成为战略投资人，所有加气站转变为业务自驱体，实行站长竞聘上岗、自建团队、自主运营，站长的薪酬和销售额有着一个上不封顶的分成比例，员工的收入也与业务收入挂钩。

这时候，站长实际上已经成为加气站的老板，拓展客户和扩大营业额的积极性大增；员工也被激活，工作变得非常忙碌，积极设计各式各样的促销和业务拓展方案。

虽然天然气加气市场在逐步萎缩，但廊坊新奥燃气的加气站业务营业额仍能够小幅稳定增长。

以上就是今天的全部内容，主要介绍了新奥集团的 “战略投资人+自驱体”模式，我再给你总结如下：

第一， “战略投资人+自驱体”模式，把企业分为战略投资人和自驱体，自驱体包括业务自躯体和职能自躯体，三者形成交易关系，本质上是重构了企业内部交易模式。

第二，这个模式，打破了原有的科层管理体制，减少了企业管理协调内耗，调动了部门和不同层次员工的积极性，提供了解决大企业病的良方。

最后，我给你留一个思考题：

之前，我介绍的韩都衣舍模式，是采取公司平台+产品小组模式，刚才介绍的新奥集团，是战略投资人+自驱体模式，你认为这两个模式有什么区分？

欢迎你把答案写在评论区和我交流。

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