试听180秒7.3 变更的管控实战：案例分析

今天我们来分享变更管控的实战案例。

1.给客户提供多个选项

David和Tony是用户两个不同部门的经理，二人对一项关键需求的实现方案争执不下，David主张采用方案A，Tony主张采用方案B。最后，用户的公司副总经理拍板选择了方案B。

4个月后，客户遇到了一个业务问题，这时候他们发现方案A对这个问题更好。于是，就提出了正式的变更请求，希望将方案B改回方案A！

在这里，方案B被选择，但方案A却埋下了变更的“祸根”。遇到这种问题怎么办？解决这类变更的手段是让项目具有更大的灵活性。这是什么意思？

微软的Office办公软件是一个套装，其中的每一款软件里都有一个选项面板，在这个选项面板里面，提供了很多功能选项，基本覆盖了用户的个性化需求变化。这就是，让项目具有更大的灵活性的典型例子。

当然，要实现这些很不容易，这需要对用户的业务足够了解，而这恰恰常是工程师们的短板。

这就是应对变更我常采用的第一招：给客户提供多个选项，让项目具有更大的灵活性。

2.“较真”第一次

其实，用户很清楚，作为乙方你很讨厌总是变来变去。但是，他们一开始对项目了解不够，随着了解的逐步深入，这时候他们才发现存在问题。正如前面我们讨论的，变更不可避免。事实上，很多问题他们是能忍受的，不变也是可以的。但他们还是提出了变更，而且还十分坚持。

为什么会这样？ 

因为，他们很清楚只要对乙方施压，乙方就会妥协。这让他们有了坚持的动力。换一句话讲，用户喜欢变更是因为你喜欢接受别人的变更。这简直是一个悖论，因为没有一个项目经理喜欢变更。也就是说，当用户提出变更，假如你顶不住压力同意了变更。这在事实上，会给人一个信号：变更是可以被接受的，只要对你施加压力就行。

咱们看一个例子！

家长带着4、5岁孩子逛商场，孩子对自动卖机里花花绿绿的糖果产生了兴趣。孩子哭着闹着非要家长买，家长不理睬。但孩子闹得凶，家长败下阵来，就给孩子买了。

第二次又遇到同样的问题，“斗争”比第一次更残酷，家长又败下阵来！

你想想看，如果家长一开始就坚定地拒绝，结果将会怎样？

过去为了解决一个问题而采取的措施往往会产生副作用，从而使得在另外一个时间或另外一个地点产生另一项问题。正如大师彼得·圣吉所言：今天的问题来自昨天的解。

其实，面对变更，跟上面的情景完全相似。在这里，最关键的一点就是，能不能用一个正式的理由来拒绝第一次。我必须告诉你的是，这个正式的理由必须是在项目开始前就制定好的规矩。你要是临时搬一个规定出来，就会被认为是一种强词夺理，这会激怒别人。

关于变更的具体规矩可以采用“九阴真经”，也可以根据情况适当简化。无论是什么规矩，关键是要事先定好。所以，对于那些被变更整的得焦头烂额的人，你有没有事先定好这些规矩呢？

爱因斯坦说的太有道理了，“精神错乱的典型特征是，一遍又一遍地重复做同一件事，还期待会有不同的结果。”

为了维护客户的关系，我们尽力满足他们，很多时候简直是讨好，他们还常常不满意，问题是如果按照教条化的流程来管理，关系会不会变得更糟糕呢？这确实值得思考！

3.利用利用框架效应

除了上述方法，我再跟你分享一个更有价值的方法。

为了说明问题，先想象以下两种情景。

第一种情景：

假设你交通违规被开了罚单，警察叔叔给你以下两种选择：

掷硬币：国徽朝上这次罚单就免了；数字朝上就罚款二百。

直接交一百走人。

再看第二种情景：

因为你从不违规，交警奖励你这种好公民，也给你以下两种选择：

直接领走一百块。

掷硬币：国徽朝上什么也不给；数字朝上可以领走二百块。

你会发现，在第一个情境中，大部分人会选择抛硬币，运气好可以不用被罚；而第二个情境里，大部分人会选择直接领走一百块，而不愿冒险什么也得不到。

选择不同的参照点，人们对待风险的态度是不同的。面临收益，人们会小心翼翼，选择风险规避；面临损失，人们甘愿冒风险，选择风险追逐。因此，在第一种情况下表现为风险追逐，第二种情况则倾向于风险规避。其实，人们的收益和损失是以认知参照点为依据的，参照点不一样，人们决策的方式也不一样。这就是框架效应(Framing effects)。

通过不同的描述方式，改变人的心理参照点，从而会影响人的选择。

相信你也就理解了，为什么股市一涨人们就会选择落袋为安，但股市大跌，人们反而躺在地上不动，一副死猪不怕开水烫的样子。这就是炒股的人常说的“买股票是为了等解套”。实际上，出现这种现象的根本原因就是，面对已经到手的收益和带有不确定性的更大收益时候，人们会比较保守；但是面对已有的损失和有可能翻盘的时候，人们更愿意赌一把。也就是框架效应在发挥作用。

曾国藩与太平天国作战，屡次吃败仗。曾国藩在给朝廷的奏疏中说自己 “屡战屡败”，他的幕僚李元度将其改为“屡败屡战”，结果还获得了朝廷的嘉奖。一个说法改变，就把人的注意力从作战的结果转移到了作战态度上，简直就是利用框架效应的范本。

框架效应非常有价值。我们来看一个例子，假设你了解到一项新技术专利，如果花一万美元购买这项专利，可以提高正在实施的新产品研发项目的性能。该怎么说服领导？

很多人的通常做法是，给领导汇报这项技术的优势和作用，把重点放在购买专利的好处上。事实上，更为有效方法是，警告公司如果竞争对手购买了，可能会把公司的这项产品挤出市场，会导致多少多少损失。

实际上，以损失为导向进行沟通往往更有效。总之，用我的话来说，就是“劝告不如警告！”

为此，对我们而言，当有人提出变更时，我们可以利用框架效应来沟通：“如果不进行变更呢，我们可以在规定时间内，得到一个可运转系统，而且还比较稳定，尽管功能还没有完美；如果坚持变更的话，不仅不能按时得到这个系统，大概率的情况是，质量也无法保证。与其这样，不如先把已经确定的功能实现了，之后再来尝试增加新的功能。”

总结一下今天的课，关于变更，我主要分享了3个方法：

第一，给客户提供多个选项，让项目具有更大的灵活性。

第二，用一个正式的理由来“较真”第一次。

第三，劝告不如警告，利用好利用框架效应。

本次课程就讲到这里，下次课程我们来讲进度管理的话题。咱们下次课程见！