PDCA 即规划(Plan)、执行(Do)、度量分析(Check)、改进(Act)。
规划阶段:需要对齐目标,制定产品路线图,从而解决团队间目标不统一的问题,使得目标简单清晰且公开透明。
执行阶段:需要解决「风险管理」难题。缩短固定时间盒是提升风险识别能力的有效方式,例如以2周为一个迭代周期。
度量分析阶段:需要通过透明、客观准确且有权威性的数据对团队及成员的效能进行度量,落地一站式的研发管理工具有助于全面收集项目各个阶段的数据,实现自动化的统计,提升效能管理效率。
改进阶段:根据效能分析的结果,团队即可科学地进行调整和改进。路线图调整仍需要保证研发部门与其他业务部门共同参与,始终以战略目标进行路线图的「微调」。
以内部员工培训为例:
计划(P):收集培训需求,明确绝带培训目的,确定培训负责人、培训内容、培训师、需要参加培训的人员、时间、地点、培训形式及需要哪些条件和培训资料,策划如何评价这次培训。
实施(D):发通知,确认参加,举办培训正搜,记录培训。
检查(C):通过调查\访谈\测验\实践检验等方式,检查是否达到了培训目的?培训安排是否有问题?培训师在内容和形式上有没有需要改进的地方?培训资料是否满足需并清芦要?参训人员还有没有其他建议和要求。
改进(A):把成功的和行之有效的地方固化下来,形成标准。
把需要改进的地方明确下来,制订改进计划,进入下一个PDCA循环。
PDCA循环模式生活中可简述为:
P-策划:根据顾客的要求和组织的方针,为提供结果建立必要的目标和过程。
D-实施:实施过程。
C-检查:根据方针、目标和产品要求,对过程和产品进行监视和测量,并报告结果。
A-处置:采取措施,以持续改进过程。
复盘虽然比较简单,也有不同的流派,经过这几年的摸索,华木战略咨询将它总结成复盘七步法。
1.回顾定性指标
去年,我们帮助贝壳复盘4个项目,第一步就是复盘定性目标和定量目标,复盘完后,其中2个项目的Leader说:“如果让我重新回到过去,我不会定这样的目标。”
这是复盘根本的方法论,复盘任何事物的时候,都要想一下,第一,当初有定性目标吗?第二,它合理吗?
2.回顾定量指标
基于这样的定性目标,我们再来看:
第一,有定量指标支撑这个定性目标么?原来定的KR1、KR2,能支撑“O”吗?如果不能,回顾过去,重新定指标还会是这两个指标吗?还是会出来第三个指标?
第二,当时定的指标里的量值合理吗?有时候我们定目标真的是拍脑袋拍个10亿。如果不合理,有没有达成呢?到底是目标定的量值不合适,还是下面的能力不足,还是其他原因?
所以,你真正找到了所有能够完全衡量“O”的KR吗?定的指标真的合理吗?一个合理的目标,应该是“激进且务实”的。
3.评估实际结果
在公司层面,需要大家拿出真实的结果和真实的数据,把关键结果拿出来看一下,评估真正结果是怎样的。
4.分析关键举措
每一次的成功都有精心的策划和预谋。在这一步上,一定要问:“当时定的那个关键目标,有为它精心设计关键举措吗?”
很多时候我们是按照惯性在做事,原来我碰到问题A,我的方案是ABC,现在我碰到问题B,方案还是ABC。没有心力进去,价值没有凸显,只是按照习惯推着往前做事情。
所以你要问自己,当时有为目标去精心设计关键举措吗?如果有,就把它拎出来,如果没有,那就反思一下自我,为什么这么重要的目标,没有花心力和资源设计关键举措?
针对关键举措,我们要问:关键举措真的能支撑目标实现吗?如果不能,还少什么?
经过半年战略落地后,我要重新设计关键举措,除了KR1、KR2和KR3之外,是不是应该有KR4或者KR5才能支撑我的“O”?我当时定的KR1是不是定错了,不应该是KR1、2、3,而应该是KR2、3、4?
5.定义真问题
当定义真问题的时候,想一下比尔·盖茨脸上被扔蛋糕这件事,真问题到底是什么?到底是要想办法去让反对者变得越来越少,还是要把安保问题提升到极致?
复盘的目标之一,就是尝试着帮CEO把问题定义清楚。
6.发现根因/规律
当你定了真问题,就要去发现根因和规律。对于有差距的,就去找根因,到底是什么原因造成差距?
对于做得还不错的,就去总结规律,就像“东方甄选直播间3331”这样的规律就要把它总结出来,以便后续去应用。
7.设计KISS计划
KISS指的是:Keep——持续要什么、做什么;Improve——改进的是什么;Stop——停止做什么;Start——开始做什么。
在Improve这一点上,我曾经把它优化成调研,因为复盘结束之后可能有一些事,它既不是持续做,也不是要改进的,而是要被持续验证。它还是个假设,还要持续验证它是不是合理。
总之,无论是个人复盘、组织复盘,还是业务复盘,都要用到这七步,只不过复盘的内容不一样。这是一个根本的方法论。
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1、优秀的厨师
按人数,口味,时令,经济水平购买好主食,调料等(P)==>开始烹调(D)===>边烹调边尝,调整味道(C)===>根据味道的浓淡,再进一步调味,这就是行动(A)。
2、去单位上班
小杨新调到一一个单位工作。这个单位规定上午八点半上班。小杨家住得离这个单位较远,需乘公共汽车上班,中间还要换一次车。小杨在第-次到这个新单位上班前。
就选择了一个最佳乘车路线,并计算了一下,大约需45分钟的路途时间。于是,第一天去.上班时,是按预定计划七点四十五分从家出发的,且是按照最佳乘车路线走的。她到了单位后-看,已经八点四十分了,迟到了十分钟。
3、家庭收支的例子
一个家庭在日常生活中总是需要安排好自己的开支的。通常人们总是要量入为出,略有节余,以备特殊用途。老李家有五口人,除了老李夫妇工作以外,还有一个无工作的老母亲和两个正在.上学的孩子。
老李家是由夫人当家理财的,老李夫妇每月的收入约400元,夫人推算了一下支出项目必保的有:房租水电煤气费每月30元,两人在单位吃一顿午饭每 月40元,家里副食支出每月需200元。
孩子读书每月平均需10元,家中其他杂项支出每月需50元左右。添置衣服鞋帽,平均每月每人也需10元,计50元,每明手抠得紧点可节余20元左右。老母亲年过70岁,身体欠佳。
扩展资料:国内实践
中国成长型企业结合自身的管理实践,把PDCA简化为4Y管理模式,让这一经典理论得到了新的发展。
4Y即Y1计划到位、Y2责任到位、Y3检查到位、Y4激励到位。
计划到位:好的结果来自于充分的事前准备和有效的协同配合。
责任到位:计划的完成需要行动的支撑,责任到人才会有真正的行动,中国成长型企业普遍存在指令不清,责任不明的状况,所以责任到位。
检查到位:人们不会做你期望的,只会做你监督和检查的,检查到位
激励到位:有反馈必有激励,好报才会有好人,所以激励到位。
结果导向:结果决定着企业的有效产出,所以,4Y强调结果导向。