《新领导者如何度过第一个90天》

从业二十年，从最基层的员工做到高管，有印象的转岗跳槽得有十几次了，但一定从来没有这么职业的来做次过渡期的培训。

其中所有的转型陷阱都无一例外的触发过，不论是把前一个岗位异常熟悉的操作方式带入新岗位而遭遇运行阻碍，还是完全轻视了平级以及上级的感受、一味的在自行其是的“努力工作”，更或许是竭尽全力的快一点好一点、设立了完全脱离现实的物质、文化、政治环境的目标而让自己疲惫不堪。

为了应对这些陷阱，书中提到的三个很关键的节点，其中的两个是显而易见的。一个是学习，针对新环境的技术、专业、文化、政治方面的种种学习，这是一切的基础，不仅是不说外行话的问题，更核心的是与新团队能使用同一个语境，这是最快速的进入状态的主观表现了。这里面的其实还有一个锚点是称谓的专属化，简单说，同一个概念，在新旧岗位之间是有变化的，记得要适应、要改变。

另一个节点是沟通，包括与上级的、同级的以及下属同事的。某种意义上，沟通则是对学习的实时监测。书中的几个概念很直接，比如“不要期望你的上司会改变”；在于同级、下属同事完成沟通后，也才有机会建立书中所提的“同盟者”。而在实现三方，也就是上级、同级、下属，的沟通后，才能实现真正意义上的一致性，而这种一致性才是最终推动走向平稳过度，或者是为“损益平衡点”的根本手段。

最后的，也是非常有价值的，是书中提出名为的STARS五种工作情景，虽然略显僵化，但其实作者也承认显示环境中的这五种工作情景大多数是交叉在一起的。针对这五种情景所产生的有关学习、沟通等等的发散变化与很多，建议读者能自行梳理思维导图，以备日常使用。

不能不说，本书的后半部分对于企业在领导力培训、高管过渡期支持方面的建议，就如同正在阅读的拉姆查兰的《高管路径》一样，对于天朝来说是那么的水土不服，不知道华为联想这样的一线企业是否有参考的可能。对于百分之九十九的民企及从业者来说，这些来自理想国的神音或许只是神音。大多数凡人能做的，到一个新环境下，都别掉进坑里而是迅速站起来、活下来、跑起来。