经管丨《组织文化与领导力》：组织学的扛鼎之作：如何构建企业成功的核心因素

组织学扛鼎之作：如何构建企业成功的核心因素

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精华笔记 

组织文化是一个企业的核心价值观，它引导企业中的个体以特定的方式思考和行动，并最终反映在企业的产品和各种市场表现上。

分析和解读组织文化，了解领导者在构建组织文化中发挥的作用，可以解释企业的外在表现，还能透过表象探究企业内部的运行情况，找到企业发展中存在的问题。

首先，作者给组织文化下了一个定义：群体在解决外部适应性和内部整合性问题的过程中，所积累的共享习得的产物。

这里有三个关键词：

第一是群体。组织文化是从群体中诞生的。一群人聚集在一起，从这群人说的第一句话开始，群体的规则或者文化就开始诞生了。

第二个关键词是解决问题，这是核心，问题得到了解决，群体获得了成功，才有文化可言。群体面临的问题有两类：

一类是外部适应性问题，这是企业文化形成的重要触发点，在竞争成功的过程中，企业会形成一系列基本观点，当这些观点被证明确实能带来成功，就会被认为是应该一直坚持的“方式”。

另一类是内部整合性问题，指的是群体内部逐渐实现合理分工和思想统一。每个人对如何成功的想法、感受以及相应的行为是同步的。

第三个关键词是“共享习得”，组织内的成员共享说话的方式、思考的方式，并表现出日益趋同的行为模式。

为了便于人们深入分析和理解组织文化，作者提出了一个三层次模型：第一层是人工饰物，第二层是信奉的信念和价值观，第三层是潜在的认为理所应当的基本假设。

第一层是人工饰物：能观察接触到的办公室布局、人们的行为惯例，也可以理解为“是什么”。

第二层，组织信奉的理念和价值观，它明确指导组织成员的行为规范。

第三层，潜在的认为理所应当的基本假设，就是组织成员都认为理所应当的事。

了解了什么是组织文化，那么组织文化是如何构建的呢？

梳理作者的这套体系，我提炼出了五个关键点：

第一，以重视程度为导向，通过重视和不重视，来突出某些价值行为。分配资源和奖惩同样能体现价值导向。

第二，对公司倡导的文化给出明确的定义，并确保上下都能知晓。

第三，在一切人工饰物上体现文化。比如办公室布局，就反映了公司运营方式、人际关系和管理方式。

第四，通过招聘筛选出符合现有组织文化要求的新成员。

应对重大事件和组织危机是建立文化的重要时刻。当组织面临危机时，领导者处理危机的方式往往会形成一些新的规范、价值观和工作程序。

当组织文化构建完成，同时组织持续获得成功，这些文化就会成为最难改变的文化元素。

当组织的发展与价值观、基本假设不再协调时，就到了需要变革的时候了。这就是接下来我们要说的，如何发动变革？

企业都有生命周期，企业文化也会同步演化。作者按组织的发展情况分为三个阶段，并介绍了每个阶段组织文化面临的问题。

第一个阶段是新组织创立到早期发展的阶段，文化的主要推动力就是来自于创始人及其假设。除非企业遇到了严重的外部生存危机，否则组织文化是高度稳定的。

当创始人决定退居二线时，作者认为组织就开始向中年过渡了，这是第二个阶段。新上任的领导者有自己的管理思路、价值观和假设，必然会引发一场变革。

解决了继承人问题后，组织在新的领导者的带领下建立了新的文化，逐渐走向成熟，这就到了第三个阶段。此时组织面临的外部风险主要在经营层面。

这个部分我们重点介绍在向中年过渡和成熟期这两个阶段，领导者如何发动变革。

 这两个阶段的变革手段上，领导者要考虑的方面有相同点，也有不同点。

先来看不同点。

在企业中年期，核心问题是继承人问题。

对于企业中年期的继承人问题，核心在于打破原有权力格局。作者的建议有三条：

第一，重新评估公司业务，调整关键位置人选。

第二，新任领导者通常会带来一些自己人，让这些人系统性地接管某些项目或者小组，重塑这些小组的文化，再逐步改变整个组织的工作模式。

第三，引入新的技术或体系，为组织成员搭建新的价值体系。

对于成熟期企业的经营问题，核心在于界定问题。比如营业收入下降，那就要界定清楚，是否因为市场环境变化，或者是因为技术发展。当这个问题明确地被抛出来，才会有变革的决心。

紧接着，领导者还要加强生存焦虑，降低学习焦虑。

说完了不同点，再来看相同点。

第一，在实际变革过程中，领导者需要设立一个模仿的榜样。

第二，在这个过程中需要反复试错，不断找出有效的解决方案。

书名：《组织文化与领导力》

作者：[美] 埃德加·沙因

撰稿人：陈曦（从事财经工作，多平台撰稿者）

编辑：阿狸 马云琪 郭琛

主播：路琨

制作：匀绮工作室

监制&运营:郑涵 梁符航

编辑：马云琪 郭琛

总编辑：赵雅楠