【经典案例】为什么是乔布斯改变了世界

前面的课程中讲到，企业要走向成熟，必须经历从创业期到青春期，再到成熟期的转变。当颠覆到来的时候，那些拒绝变革的人将是最容易被淘汰的人，这就是企业在成熟期面临的第一个考验——转折。

本节课，吴老师将继续解析第二个考验——转型，并且通过五件事来判断企业是否转型成功。

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乔布斯重新定义了手机，苹果手机出来的时候，有两个技术非常牛：一个叫数字相机技术，当年是600万像素，现在已经是4000多万像素，第二个是触屏技术，再加上IOS系统，重新定义了智能手机。但你仔细想想，这两个技术是谁的？苹果不是数字相机技术的发明者，也不是触屏技术的发明者，发明这两项技术的是两家已经破产的企业——一家叫柯达，一家叫诺基亚，后者是100多年的企业，是在手机领域里面11年蝉联全球第一的企业。

可为什么是乔布斯改变了世界？

这两家公司都是非常优秀的企业，实验室里发明了无数颠覆现有商业模式的技术，但是永远不敢把这个“ 魔鬼”放出来，否则会让现在的团队欲火焚身，烧没了。他们敢吗？如果柯达敢于用数字相机技术的话，那胶卷产业怎么办？如果诺基亚敢用触屏技术的话，那些很好卖的产品怎么办？人间悲剧就是这么发生的。

转型这个词，1998年才被造出来的。

2015年7月，我们吴晓波频道在上海搞过第一次转型之战，到2018年底，我做了9场转型之战，每场都是1000人参加，加起来最起码有9000个亟待转型的企业家参加过我们的培训。当我做到第六、第七场的时候，我突然非常地绝望。创业成功是个小概率事件，转型成功也是个小概率事件，绝大部分的转型是不会成功的，因为转型意味着核心竞争力的重构。

什么是核心竞争力？你们只要想，如果这几件事情能做成，企业转型就成功了：

第一，企业家的认知迭代。你让一个60后、70后理解一个95后，难不难？你让一个长期的制造业者去理解什么叫云计算，难不难？甚至很多公司把数据交给云端，又担心万一被偷了该怎么办？

有一年，我在杭州参加了腾讯组织的互联网大会，马化腾来了坐在我边上，还请了一个做饮料的企业家坐在边上，我是主持人，会上我举了个例子：如果马化腾的女儿这个礼拜要过生日，你能不能做一箱饮料，上面打上小姑娘的名字，写上“ 爸爸祝贺女儿生日快乐”。如果这罐饮料在市场上卖2.5元的话，马化腾愿意出10元钱买。我问卖饮料的企业家能不能做，他要跳起来了，说“ 怎么可能呢，我做饮料是卖给1亿人的”，马化腾这个需求是不可能被实现的。

后来我去汉诺威工业博览会，西门子的饮料生产线上有一个3D打印，可以把任何人的名字打在这个杯子上，几乎没有什么成本增加。那时候我就在想半个月前，中国最大的饮料公司老板跳起来跟我“ 翻脸”，说不可能实现。这就是认知迭代。

2018年有一家公司创业160年（190周年），叫作王老吉，我去参加他们的庆祝大会，旁边坐着他们的董事长，而我的面前就放了一瓶王老吉的饮料，上面是我的照片和我的名字，写着 “ 欢迎吴晓波先生参加王老吉160年（190周年）庆典 ”的字样。

所以说，首先是认知，企业能不能转型，80%就死在企业家身上。

第二，核心技术的储备和方向。中国改革开放40年，有句话叫作“ 用时间换空间”，实现了，但“ 用市场换技术”却没有实现，没有人会把核心技术卖给你的。所以当技术发生变革、转折时刻到来的时候，你说“我要形成一个核心技术”，如果没有5年、10年、20年的储备，这句话就是扯淡。当你发现核心技术缺失的时候，已经来不及了，人生的悲剧大概都是这样发生的。

第三，组织变革。当一个变革发生的时候，你身边所有的人都跟你一样是既得利益者，你突然发觉说我要改变一个技术路径、改变一个商业模式、改变一个产品形态的时候，你旁边所有人跟你一样都有不适感，所以大概率事件是你要把他们全部干掉。当把他们全部干掉的时候，你就变成了孤家寡人，等着被干掉，但如果你不干掉他们，那他们就会跟你一起玉石俱焚。所以，组织变革最大的压力并非来自外部，而是来自企业的内部，人是最难管的、最难治理的。

第四，产品创新。第五，信用成本。——没有一件是容易的。

我看了将近30年的企业，接触了那么多的企业家，有两件事是非常困难的：

第一件事，企业转型，大概率失败。今年是2019年，如果在未来的这一轮产业互联网、工业4.0所在的第四次浪潮推动下的中国制造业变革中，我们今天看到的所有成功者中，50%离开现场，很多企业倒闭了、爆仓了，上市公司退市了，这些都是未来变革的议题之一。

我有很多学生，公司上市，让我去敲个钟，敲完钟以后说的第一句话是“ 我要转型了”“我们行业已经不行了”，这就是中国资本市场的现状，根据过去三年、五年的盈利模型，当你申报上市时，是公司最好的时候；当你申报好，券商进来以后，开始财务规范化了，发现已经是强弩之末了，一而再，再而三；等到你上市的时候，吃奶的力气都用完了，甚至利润都已经是靠财务报表做出来的。所以，上市以后，拿了一堆的钱转型。

未来几年，如果大家看到上市公司爆仓，身边的这些企业倒闭歇业，不要以为中国经济要崩溃了，这只是新陈代谢的一部分。因为我们正处在一个大规模的公司转型迭代期：技术在迭代、商业模式在迭代，我们由屌丝市场、公共市场变成了一个中产阶级消费的市场；企业家要迭代，最近这几年，二代接班变成一个特别大的主题。

几大周期，迭代而成，在这个过程中，企业大规模倒闭、歇业、转型，非常正常，而且大部分的既得利益者非常困难，有的只能看命了。

我有一个学生，10年前是我EMBA的学生，比我小两三岁。有一家上市公司——中国最大的保温杯生产企业，星巴克的杯子都是他做的。如果是一家代工企业，你就在微笑曲线的底端。台湾施正荣提过一个微笑曲线，两头分别是品牌和技术，底端是成本加规模，也就是制造能力。

这位老总想叫儿子接班，一个在澳大利亚读书的90后，这个孩子起初死活不肯接，直到2017年底才接班。他在公司内部成立了一家保温杯公司，自己做了一个品牌，请澳大利亚的设计师、美国的设计师、中国的设计师来做设计，做个人IP，通过新匠人的渠道去做销售。一个保温杯赚1.5美元，卖220元，2018年刚刚结束，他的保温杯在中国区市场卖到3亿的销售额。如果他继承了他爹的产业，跟他爹一样干这个事，是没有未来的。

我2018年带了一些企业家去日本，日本有个地方叫高冈，是日本最大的铜器和锡器集散地。日本最大的锡器制造企业，叫作能作，接待我的是老总的女儿，一个毕业于东京大学心理系的80后，她一开始也是不愿意接班的。这家企业已经传了200多年了，到她这一代已经是第十几代了，传到她爸爸手上的时候，也就是十多年前，这家企业包括他爸爸在内只剩下了八个人，东西卖不出去了，整个高冈的银器、锡器业在大规模衰退。

几年前，高冈政府的市长就到东京去招了一些工业设计师，告诉他们这里有400年做铜器和锡器的历史，希望他们帮忙设计一些今天日本年轻人喜欢的锡器和铜器。但是高冈的这些匠人就只剩下七八个人了，有些甚至只剩下两三个人了，他们付不起设计费，于是政府想到了两个办法：第一个办法，地方政府拿出一笔钱作为政府的奖励基金；第二个办法，从销售额里面提一点，少的提5%，多的提15%。而日本东京的那些工业设计师是一帮80后的年轻人，也没什么生意做。没想到这么一弄，就把高冈给激活了，我去的时候，能作已经有80多个人了，那个女儿是在公司有四五十个人的时候才回来的，她看到希望了，公司转型成功了，它通过工业设计完成了一次新的转型。

中国未来10年内，60%的民营企业面临接班问题，孩子不愿意接班。告诉大家这是个好消息，因为这个班根本就不值得接，接这个班一定不是儿子和女儿把爹的事情重新做一遍，否则那会是个更大的死亡，它一定是一次博弈、一次迭代，在博弈和迭代中完成这个不可能的难题。

第二，记住“ 强强联合，无一胜利”，在中外大型企业案例研究史上，从来没有发生过一个强强企业联合成功的案例。企业跟企业就是两个动物，一定是一个征服和被征服的过程。

思考题：

同学们，本节课吴老师讲完后给大家留了道思考题：如果按难易程度为转折时期的认知迭代、核心技术的储备和方向、组织变革、产品创新和信用成本排个序，你会怎么排呢？在评论区说说吧~