【脑力·战略】江南春 | 与其拥抱变化，不如赌对不变

导师简介：江南春，湖畔大学保荐人，分众传媒的创始人，自公司于2003年5月成立开始担任董事局主席和首席执行官。

今天主要想谈谈我认为创业者所有原始的成功来自于什么？会在哪里摔坑？

一、随时随地颠覆以前的规则

我觉得原始的成功来自于我们对原来所在行业的“经验和规则”不怎么相信。如果我们很相信这些经验规则，后果就是基本上不会有我们的存在。

1、从反方向思考机会

比如十几年前做传媒业的时候，第一个挑战：大家认为媒体是大众的，那时候没有“分众媒体”这个词，都叫大众媒体。如果想要创业，就要把今天市场上所有关于这个行业的规则全部写下来。

在大众媒体时代，一是大众媒体，二是内容为王，包括以位置为中心的户外媒体。这些都是我们当时约定俗成的规则，几乎没有人超出过这个规则做事情。

后来我们想到，如果想要创业就只有反方向可做（因为正方向的活都被做了），反方向创业时，我思考了大众之后会出现什么？这个词可能叫分众，为什么？因为当时所有产品线都开始细分化，从大众到分众，再到一对一，所以首先要看准这个趋势。

通过这个趋势我们判断可以创业，其实从创业到现在，真正的告别“大众媒体”也就是最近的三五年。

我发现只有一个人处在比广告更无聊的时间和空间时，广告才会被人注意到，如果你处在一个比较有意思的时间，这个难度就非常大。当在内容和广告之间做选择时，你一定是看内容。当广告和无聊做选择时，广告就会成为一个主流的内容。这是我们当时从内容和渠道的角度发现的一个方向。

2、把不合逻辑、不合常规的内容重新组合变成新东西

大概从2002年开始，我做了十年广告代理公司。做媒体的时候最大的挑战是电视、报纸、国家机构不和你合作，因为杂志生意很小，没什么可玩的。后来我觉得可以和民营公司、私人公司合作户外广告，因为户外广告就跟房地产一样要见到牌子，另外一点要看牌子在哪儿？（户外广告的核心是以地理位置为中心）

我当时觉得以地理位置为核心的房地产广告，已经走不通了。后来我就想，有没有其它的方法？因为我是中文系毕业的，老师经常教育我们“文学就是人学”，教授讲“所有文学的理论都跟人有关”。如果跟人有关，会挑战出什么？

人的生活有一定的规律和一定的轨迹。我思考，如果能把广告植入到他的规律和轨迹当中，就会跟他频繁响应。比如：在徐家汇做一个大盘，如果没有位置，能不能追着人的轨迹走呢？你可以等着人来，也可以追着人走。那追着人走的时候，如果把以位置为中心的思路换掉之后，就变成了追着人的生活轨迹走。

这样你会发现他的第一站就是要回家，回家是一个典型的生活轨迹，这个生活空间没有媒体，是一个空白。第二天早上醒来，他去写字楼上班的时候，也是个必经的生活轨迹，但没有广告。

我当时觉得至少这两个核心生活空间是没有广告的，就是一片白纸。在白纸的地方，你还要找到咽喉位置。那么楼宇的咽喉位置是什么？有一个所有人都会汇集的地方——电梯。从这个角度，你可以发现电梯是所有流量的资金，这个就是我追着人的生活轨迹，抓住人的肉体路径。而电梯就是肉体路径最核心、最狭小的一个物理空间，它的流量是有保障的。

这就是我看到的，从大众到分众，从内容为王到渠道为王，从以location为中心到以人为中心。

我们很多的想法在这个产业中，第一天创业就要把这个产业所有的规则列出来看一看，然后反方向走，看看还有没有机会。当然，也不是每个方向往相反走都对，但你可以反着走试试，看看有没有什么其他的道路。

这个思维模型跟我们以前在中文系有关。文学最大的意义就来自于特别有意思的两个词语相遇的时候，它会产生一个全新的火花，这个火花给了你很多的联想空间。其实商业模型也是这样，当两个不可以挨在一起的东西强行挨在一起，就变成了另外一个东西。

比如：户外媒体就是户外媒体，电视媒体就是电视媒体，但是当你把这两个合在一起叫户外电视媒体的时候，它就变成了一个全新的东西。从创业角度来说，你处在一个比较混乱的时代当中，可能会允许你有很多不合逻辑、不合常规的东西出现，然而重新组合的时候，它诞生了一些全新的方法。

二、谨防风口、PE坑

风口也好，PE也好，都是一个比较大的坑。分众2005年7月份上市，那时候比百度赚钱。过了几年，连续三个季度百分百增长之后，到了2007年，百度市值就已经追上来了。

Fedelity（同音）的老板持有我们股票，后来我们聊天，我问他：为什么百度的PE是100倍，而我们家只有25倍呢？

他说：“你们这个东西是有限的，你们做的是空间。我们通常要去想10年后把这件事都干完了之后，你能干什么？”他认为百度是无限的。

这给了我一个很大的启发，我们天生的命定是做生活空间、媒体，这个道路本身就决定了你的高度。

我当时觉得必须把名字改掉，以前叫中国最大的生活圈媒体群，后来就改名叫中国最大的数字化媒体集团。因为当时还没有很多公司做这个，我们就起了这么“大”的一个名字。

我们当时收购“好耶”，收购了大概七八个这样的公司，那个时候我们合在一起肯定在digital广告上是中国最大的。后来我们还把中国最大的10个手机广告公司全买下来。因为“数字化媒体集团”这个名字改完了之后，你得去填充。

最后确实变成了digital最大的、internet广告最大的、手机广告最大的公司，还进军数字开机页面等等的广告。

“中国最大的数字化媒体集团”讲多了，我们自己也信了，最后觉得这个布局很完善。当时我们的PE大概涨到四五十倍，有八九十亿美金。但是走到后面，大概是2008年就从86亿美金走到了6亿美金，只花一年时间就剩下一个零头.

这个时候我就重新反思，我们为什么会从86亿美金瞬间跌到6亿美金？除了金融风暴的影响，偶然性的事件，但是最必然的事件是什么呢？

我们第一天的想法就有问题。我们在讲故事的时候，要看故事的代价有多大？你讲故事的时候把自己的业务逻辑全打碎、打乱了，并且延展大了之后，为了PE这个导向，为了在原有业务逻辑上加一点点，你想加点调料这个菜更好吃，但发觉这个调料起作用的时候就越放越多，最后豆腐没了，全是辣酱了。

因此，我们讲故事的时候不要打碎自己的业务逻辑，要懂得适度。调料要不要加？加一点，但是调料加多了就完全掩盖了主菜，这是很危险的，你不要为这一点点调料完全改变做菜的业务结构。

我认为这是一个血淋林的教训，这个教训的核心就是：当时听了别人的话，别人说我们不够性感，我们就去把衣服、裙子剪短一点，然后出去“混”。

其实，我们做生意还是要回归本质，讲故事要适度。因为故事讲着讲着最后可能自己就信了，讲多了，投资者就会开始看你具体做了哪些事？那么你在前进的时候，就必须要投入大量的资源，而这些资源一旦出事，产生的后果和能比你得到的那些过要严重得多。

内容来自微信公众号：湖畔大学三板斧（ID：hupansanbanfu）

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