华为基本法

在基本法被正式确定以后，华为的发展方向也就基本确定。塞纳之后，华为的每一次内部运作，华为管理制度的每次实施和变革等都是在此基础上进行的，员工的行为在潜移默化中也深受影响

我们大家晚上好，今天我们来读第四章华为的绩效管理高校执行力的密码华为绩效管理，我们来回忆一下之前读过的三章第一章，咱们是华为的基本法，也就是说华为的基本的价值观

在华为基本法确定之后，华为内部的每一吸引者都体现出华为企业化的特质，也都受到华为企业也引导。很约束之后，华为管理制度的实施和变革基本上都是依据华为基本法介绍，人工的行为方式也是在这一法则的

华为公司是一个重视继承的公司，从一九九六年开始，起早了华为公司基本法到今天起草华为公司人力资源管理纲要，其目的一是要对自己的管理理念和政策进行系统的整理温故尔之心

如果华为仍然延续过去的组织模式，势必给企业的组织运营带来诸多的障碍，跳出规模因素，对组织管理的负面影响也是华为在设计矩阵项目研发组织模式并未并制定华为公司基本法的企业

也不知道华为人的胸怀和追求，外人这么理解不足为怪，但华为人不应有这样的想法，基本法有其造势的一面，但不是虚张声势之事，而是华为的未来之事，即为公司的未来事业确立更高的起点，为全体华为人确立更高的境界

华为的企业文化在基本法中已经得到了明确的界定，华为公司的基本价值主张和企业文化建设实践一直是围绕高绩效展开的，高绩效的企业文化构成了华为企业文化建设的核心命题。一在宏观商业模式上，华为定位于为客户提供有价值的，端到端的服务

胸怀和境界提升对大事业的目标上的追求，每个员工投入华为基本法的起草群策群力，形成共识，与魏华为成长做出共同的承诺，达成公司达成公约，以指导华为未来的行动，使每一个有智慧，有热情的员工能够朝共同的宏伟目标，努力奋斗，使基本法融入每一个华为人的行为与习惯，建立组织内部的制约机制

华为基本法中明确地提到了华为人的奉献精神，并且将奉献分为三个层次，一员工奉献自己的价值，使团队更加卓越，而公司则要为员工提供良好的发展通道，是员工心甘情愿的做出贡献

这种改变的力量就是来自于人力资源制度建设通过制度的力量来改变人。华为的文化不是靠华为公司基本法规整出来的，不是靠集体辞职形成的，也不是华为冬天讲出来的，而是考核出来的文化考核，实际上是通过一种制度力量来扩散文化，逼着你来认同文化考核

华为基本法无论是否是真正的法规，华为基本法都无疑极大地强化了每一个员工对公司的核心价值观，管理思想托管的信任也稳定了一个价值分配体系，以客户为中心，还不让雷锋吃亏

企业文化的植入必须从管理层做起，不论华为，阿里巴巴是亚马逊，谷歌等优秀企业，以客户为中心或者客户，第一都是企业发展的博尔法则在一九九五年起，草一九九八年三月三日定稿的华为基本法中第一次

这些专家后来自己也说任正非是基本法的策划者，也是最重要的参与者和智慧贡献者，制定华为基本法的过程，也就是一个塑造华为整体的发展战略和企业价值观的过程，经过一轮的全公司范围内的讨论和学习

在华为基本法中也提到，员工和干部的考评是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效，工作态度与工作能力的一种列行性的考核和评价工作绩效的考核侧重在绩效的改进上

通过正式公布的时候，这个纲领被称为华为基本法，内容包括基本宗旨，如价值观念，基本目标，公司的成长，价值的分配等经营政策如经营重心研究与开发，市场营销，生产方式等组织政策