员工不佳表现管理

处理表现不佳，员工总经理并没有严肃处理，表现不佳的缘故，主要有三种情况一是总经理不想处理问题，他们把表现差的员工的工作交给表现好的员工去完成，希望表现好的员工，帮助带动表现差的员工

你是否经常评估每位同事的工作表现，你是否经常等引进既符合团队文化，又能带进多元特性的人处理成员工作表现不佳的问题时，你是否能够明快的处理，真正有必要的时候，你是否能够协助表现不佳的成员，迅速离开现职

针对这种文化差异，海尔并没有强求美国的员工必须采用同样的反省方法，而是改变了策略，将表现不佳的员工站到大脚印上去反省，自我改变成了表现优秀的员工站在大脚印上介绍经验

以下是制定员工计划的方法，当前的劳动力进行分析，列出当前的员工名单及其技能力优点，看看哪些人可能会退休或离职会带来哪些问题，查看历史营业额数据是否有表现不佳的员工

比尔在事业早期就伸长挑选队员，他在柯达的同事强森指出，柯达由于当时获利的情况相当好，不急于淘汰表现普通的员工比尔也不是那种喜欢开除的人的主管，比尔日后担任裁借，执行长时才比较擅长处理，表现不佳的员工

许多管理者对于工作不努力，绩效不佳，迟到早退及不遵守秩序的员工实在是很头疼，尤其是些老员工，他们的能力对于公司而言可能已经没有太大的价值，但却经常以老卖老的破坏制度

节点控制不仅可以提醒管理者，及时解决员工在工作中遇到的问题，还可以帮助员工积极进行改善，提高工作效率，同时还可以实现有效监控，避免出现进度落后或成果不佳的情况发生

企业管理者要多观察多谈心，及时了解员工的内心活动和表现，及时锁定那些具有潜质的明星员工注意培养明星员工身为企业管理者，一项重要的职责就是为企业培养出优秀的员工或明星级的员工

是通过设定预期绩效目标来激励员工，为公司创造更大的价值，分出一部分来给员工记住，这里不是给所有的员工，而是给表现优秀的员工说要先有贡献才有股权，对应的是成长，而你的员工不好管理，这代表了你的管理出了问题

不仅导致业绩表现不佳，还导致内部员工对阿里大文娱的业务没有底，气士气不足，核心骨干的频频触造，在组织和高管的频繁更迭的背后，其实是阿里巴巴集团大文娱业务的商业模式

真正的管理者的权利体现是民主集中以人为本，那种把员工当作机器或者努力的做法，真的使管理者陷入管理的败局，以权压人以威胁折磨的方式对待员工是中基层管理者的惯用手法，是管理者无能的表现

管理员工能量需要持续落实绩效管理，基本动作员工绩效输出是一个持续过程，每个时间点上都可以看到其绩效表现，主管不应该等到考核周期到了再去评估员工的绩效，而应该全程关注考察

店长做员工的时候表现得很出色，在提拔到店长之后，餐厅业绩却一塌糊涂，管理员工也不行，很多门店店长都会有这样的想法，因为自己好歹是个管理者，有事就交给员工来做就好了

等到进行业绩评价的时候，公司里同样表现出一种彬彬有礼的冷漠气氛，业绩突出的员工能得到表扬，但同时由于公司的经济实力时分行后那些表现不佳的人也可以安全的流用在各种部门中

当管理者对员工说出了对不起的时候，二者之间的关系裂痕以及开始修复管理者做过什么以及为什么道歉都已经不重要了，重要的是因为自己的管理伤害了员工而表现出来的道歉的态度