岗位胜任特征原理与应用

幺四六八工作岗位研究原理与应用第一章工作分析导论工作分析的相关概念，任务职责，岗位工作，职业任务，职责，岗位工作职业任务是为实现某一特定目的所实所从事的具体活动

基于胜任素质的工作分析，则在原有的工作分析基础上，明确了各专业系列各工种以及重点岗位所需的个性特征，动机综合能力，工作经验等量化行为等级标准，侧重于研究工作绩效优异的员工突出与优异表现相关联的特征及行为

做岗位价值评估的过程非常科学，每个岗位的描述都很清楚，一个人能否胜任这个岗位，只有专门的胜任力模型来评估，因此对萝卜和坑的评估都很完善，中国大部分的民营企业却做不到胜任力评估，即便评估出来也未必科学

美国的组织行为研究者大卫麦克利兰曾经提出能力素质之后又建立了能力，也就是胜任力模型作为能够胜任以特定任务所需要具备的能力素质的总和能力素质被麦克利兰界定为能明确区分特定工作岗位和组织环境中杰出绩效水平的个人特征

这个我们了解重点掌握的是那个威尔逊的和麦克里南的他们，对于领导者胜任特征的几个维度好来看一下考法一迈克里南的胜任特征，多选题迈克里南理论中的领导者胜任特征，包括无论一句话记忆是怎么记忆

巴塞劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作的用人单位在试用期接触劳动合同的，应当向劳动者说明你有什么情况下，用人单位可以与劳动者约定服务期，用人单位与劳动者提供专项培训费

这个听起来很有趣，我完全可以胜任安静思考，并决定共同主题查看你列出的岗位和想法圈出相似或者容易联系到一起的岗位和主题，把这些岗位和主题与你职业发展的必要条件进行比对

一般而言，能力是对人才岗位胜任程度的基本评价，但存在一种情况，即某些人虽然胜任现在的工作岗位，但由于知识结构，学习能力及年龄等因素已经基本达到职业能力的巅峰，未来发展的潜力非常有限

正好验印了著名的彼得原理，著名的管理学家劳伦斯彼得分析了千百个有关组织中不能胜任的失败案例，归纳出了彼得原理。在同一个等级制度中，每个员工趋向于上升到最终他所不能胜任的职位

每一个岗位都会有他的岗位职责，每一个每一为了能够履行每一项职责，把他岗位上的每一项工作做好，他必须具备相应的知识和技能以及能力素质等等来支撑它，才能够胜任岗位，并且能够正常的履行他的工作职责

评估之后，通常按照百分之三十、百分之四十、百分之三十的比例进行划分，顶部的百分之三十处在胜任区，可以优先考虑这类人的岗位晋升或维以更加重要的权限责任。中间部分的百分之四十属于基本胜任，保留现任的岗位，主指出主要的差距，并帮助他们快速实现能力提升

怎么会应聘成功求职工心计之久，对于自己即将面试的用人单位以及应聘的岗位，求职者必须要有全方面的了解，弄清楚所应聘的岗位是做什么的，胜任这个岗位需要具备哪些能力和品质等

在规定的医疗期满后，不能从事员工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的，而劳动者不能胜任工作，经过培训或者是调整工作岗位仍然不能胜任工工作的协商裁员，协商裁员解除劳动合同，协商裁员

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选拔继任者要因人而异，因岗位而异，根据他即将上任的岗位给予合理的安排，根据候选者的特长和工作岗位量身定做最合适的评估任务，而不要随便分派个任务，不管他是否胜任，好歹由他去了第三客观的评价和反馈