《定位》- *********************

本期课程原文 

      在上一节我讲了心智模式，就是消费者的心智共同的六个特点，六种模式，接着讲了心智阶梯的概念。在心智阶梯的部分我们讲到，在一个品类里面可能有七个左右的品牌在心智阶梯里面排列，有的排列在前面，有的排列在后面。对于排列在前面的品牌和排列在后边的品牌应该怎么来定位？接下来的章节我们就来探讨这个问题，处于不同心智阶梯的品牌有什么先天的优势和劣势，如何利用这些优势和劣势来建立自己的定位。

        首先我们来讲的是领导者的定位。在这里领导者指的不是市场上的领导者，而是心智里面的领导者，就是在心智阶梯里面排在第一个的那个品牌就是领导者。领导者的好处是什么？一个品牌、一个公司的强大是这个品牌在心智地位里面强大，当你排在了心智阶梯的第一，通常从长期来说你在市场上也会成为第一。而心智阶梯里面的第一品牌在市场上、销量上也会有非常大的优势。在大多数成熟的品类里面，第一品牌的销量总是会大大的超过第二品牌，甚至是第二品牌两倍以上，更重要的是第一品牌会获得这个市场上最高的利润率。所以在心智里面领导者的地位从某种意义上是最好的差异化的概念，是品牌成功的保障。那么从定位的目的来讲，我们也是希望成为某一个品类的领导者，一旦占据领先地位以后，可以说品牌就可以享受这个领先定位带来的成果。

           里斯公司曾经研究过美国五十年的时间里面二十五个领先品牌，在经过了五十年之后，还有二十一个仍然保持着领先的地位，这说明领导者的地位对于企业是非常稳固的一种领先优势。当然领导者也会带来一些风险，比如说当整个行业出现了分化，新品类里面如果公司没有争到第一的话，那新产品通常会落到别人的手里边。举个例子，比如说在中国大陆的市场上，统一和康师傅两个品牌，康师傅因为在方便面处于领先的地位，因为先入为主，所以一直保持着领先的地位，统一虽然最初它有更强大的研发实力、更强大的资金实力、更强大的团队，但是因为没有率先进入消费者的心智，所以在方便面领域一直落后于康师傅。但是在食品里面另外一个品类--低浓度果汁中情况就不一样，统一率先推出了鲜橙多这个产品，在一段时间之后，康师傅才推出它的低浓度果汁的品牌叫鲜の每日C。所以在低浓度果汁里面鲜橙多一直保持着遥遥领先，而鲜の每日C一直是一个稀弱的第二或者第三品牌，没办法和它竞争。

            领导者是一种非常有利的优势，那么怎么保持这个领先的战略，怎么建立领导者的定位？这里有几个要点。

第一点，要抢先进入心智，而不是抢先进入市场。我们很多品牌最大的问题是：虽然它是市场上最先推出的产品，但并不是最早进心智的产品，就是消费者根本不知道，在那个阶段，其实它要做的仅仅是最大化的进行传播和营销，让消费者知道它。为什么要抢先进入心智？最先进入心智的产品会被消费者看作是最正宗的货，因为你最早就看到它。而后边进入心智的产品会被认为是，或者说后边消费者接触到产品被认为是模仿品。比如说可口可乐、王老吉都是各个品类里面率先进入心智的。所以说品牌一定要抢先进入心智，而不是市场。

第二点，抓住每一个机会，一旦发现哪个新产品有前景，马上跟进，抢在竞争对手的前面。我举个例子，比如可口可乐，它模仿鲜橙多推出一样的产品，一个针对小孩儿童的果汁叫“酷儿”，所以“酷儿”成为了低浓度果汁的第二品牌。可是当可口可乐发现了一个新的机会，就是果肉果汁，在橙汁里面加入一些果肉，可口可乐立即把握住这个机会推出了一个品牌叫“美汁源”，“美汁源”成为了国内市场第一个果肉果汁，所以就迅速成为低浓度果汁里面的领先品牌。可口可乐抓住机会，率先推出新产品，得到领先品牌的地位。

第三点，应对竞争对手我们要迅速回应。要使拦截行动、封杀行动行之有效，领导者最有力的动作就是封杀。对于非领导者你可能只有一次机会，你必须抢先进入消费者的心智，否则你就要面临领导者的苦难。反过来领导者有两次机会，如果他没有最先做，他及时的封杀也是非常关键的，时间是非常关键的。领导者需要在新产品没有进入潜在顾客心智的时候，之前立即去封杀它。有一次我到蒙牛去做战略的培训，我让蒙牛的营销的高层把他们自己从其它小品牌里面封杀的或者是抢过来的新产品列在黑板上，列了满满的一个黑板。举个例子，在老酸牛这个品类里面，消费者首先知道是蒙牛的内蒙老酸牛，但是实际上老酸奶这个品类最早推出的是青海一个叫“小西牛”的品牌推出的青海老酸牛。但是蒙牛发现了老酸牛这个品类有非常好的前景之后，马上利用它在全国的这个强大的网络，推出了内蒙老酸牛，所以在老酸牛这个品类蒙牛实现了摇摇的领先。当然因为后面出现了明胶的事件等等，老酸牛这个品类受到了非常大的影响。但是蒙牛这个动作是个非常好的封杀动作。对竞争对手及时的回应可以稳固领导者的领先地位。

第四点，领导者可以用多品牌来拦截对手。随着时间的推移，品类会分化，要改变品类。对于新的机会要改变既有的认知是困难的，所以你只可能用新品牌来把握住新的机会，最终企业就形成了一个多品牌的架构。比如丰田公司它推豪华汽车的时候没有叫做豪华高级丰田或者是超级丰田，而是推出了一个新的品牌，叫做雷克萨斯。它在新能源汽车上就推出了一个独立的品牌叫做普锐斯。在年轻人的车这个品类中，它推出了一个品牌叫做塞恩，这样每个品牌占据一个独特的定位，形成了一个多品牌的框架。而不是用一个品牌用在不同的品类里，这样才能封杀住每一个机会。

领导者应该把握住领导者的定位，充分利用领导者的优势，建立起领导者的定位，享受领导者带来的成果，那么跟随者怎么办？那些在心智阶梯里面排列在第一之后的第二、第三、第四、第五、第六、第七这些品牌应该怎么办呢？跟随者怎么定位，准确的讲应该说心智阶梯里面的非领导者应该怎么定位？领导者最佳的优势就是占据领导着地位，那非领导着应该怎么定位？我们实践里面普遍的一个做法就是进行跟风。企业界有一个观念叫做先驱往往变成先烈。有名的万燕悖论：我们知道在DVD这个市场上万燕是国内的第一个推出DVD的企业，但最终被步步高和爱多两个品牌抢占了DVD这个品类，没人知道万燕，当然万燕也不可能分享到它创新的成果，最终是步步高和爱多收获了DVD品类最佳的成果。以至于很多企业家就形成这样的观念，我们先驱往往变成了先烈，甚至有的企业提出敢为天下后，不作第一这些观念。进而很多中小企业就想，我们做一个安全的跟随者、跟风者才是我们最佳的战略，这实际上是一个很大的误区。跟风的产品通常被定义为模仿者，模仿者在心智里边是很难进入数一数二的阶梯的，既然进入不了数一数二的阶梯，在销售上也很难进入好的，所以这模仿者，跟随者通常在品类爆发的时候有一些市场，但品类进入充分竞争的阶段就开始迅速的衰落。另外一个很多企业在“敢为天下后”的基本逻辑说，我做出更好产品，而不是抢先进入心智。里斯先生曾经介绍他职业生涯最大的一个遗憾就是没有说服DEC的创始人来率先推出全球第一台个人电脑，当时已经判断到个人电脑会取代微型电脑成为主流的电脑产品。里斯先生就建议当时的全球第一大的微型电脑企业DEC的创始人率先推出个人电脑，结果DEC的创始人讨论了一个下午之后，决定不首先推出。他认为如果是IBM要推出个人电脑，他将会推出更好的、更多的，更好的个人电脑产品来战胜它，我们跟进而不是最早推出。这是一个转折性的决策，IBM率先推出的个人电脑，后来DEC也跟进推出了个人电脑，在一年之后DEC决定破产，破产了。

那么跟随者有些什么有效的定位方式？既然不做跟风，不做更好有什么定位方式？