【第4期】协同：向上思考，向下执行，防区延伸

音频原文 

今天我们要探讨的核心价值观是协同，这是拉卡拉五大核心价值观中的第四个，也是我认为所有公司都应该提倡的一个核心价值观。

任何事情只要有一个人以上参与，就需要协同。协同的核心是分工以及合作，组织的成员彼此明确各自做什么，以及彼此之间如何进行衔接。

协同不是我把我的事做了，你把你的事做了，大家各人自扫门前雪就OK了；也不是一切都按照规章制度和流程来就是协同。尤其是对于初创公司或者快速发展的公司而言，制度和流程永远都是滞后的。

协同的核心是要奔着结果去。

如果我们按照制度和流程来做，能够达成我们期望的结果，那么就按照制度和流程来做。如果不能够达成我们期望的结果，那么大家就要商量着、配合着，来奔着结果去做。

当然，不是所有的事情都自己做才是最佳的一种选择，必须学会借助别人的力量。世界上最强大的人是善于使用别人力量的人，这就是要强调协同。

在拉卡拉，我们对协同的定义有三个维度：

第一，向上思考；

第二，向下执行；

第三，防区延伸。

这三点都做到了，就是做到了协同。

1、向上思考

首先，我们来看协同就是向上思考，站在上级的高度来思考自己的事情，从而决定自己的目标和打法。

我们的干部一定要有全局的眼光，用全局的眼光来管理自己的阵地。

当然，我们不可能要求每个基层干部都有这个水平，但是我们的高级干部一定要有这个水平，基层干部也要力争做到以自己上级的眼光来看待自己的事情。

有些干部喜欢各人自扫门前雪，认为把自己的事情做好了就OK了，这是错误的。因为你只是一个局部阵地，如果你所在的防区被打败了，你守住一个局部的阵地是没有意义的。

这就跟找路一样。我们在深山中，如果想找到走出大山的路径，在山脚下是绝对不可能的；在半山腰也是很难的，因为四周的树木会遮挡住你的视线。

只有站在山顶，才能够找到走出大山的出路。因为在山顶来看，一切一目了然，而且还可以从容地对比各种路径的远近难易。

柳传志柳总也讲过，要退出画面看画。一幅油画，如果你站在它近前来看，看到的只是五颜六色的色块。那你如果往后退，退到一定程度，你就可以看到一幅精彩的画面。当然，如果退得太远了，那也是看不清楚的。

所以我们强调，要站在自己的直接上级的高度来思考自己的防区，这样可以确保我们在做对的事情。

我们讲企业核心就是要让我们企业的人都有主人感和负责任，向上思考才是最深层次的负责任。我们对责任的理解可以有很多层次，这个理解层次的不同，导致的也是责任心不同。

我认为，责任心可以分为五层：

第一层是履行责任；

第二层是解决问题；

第三层是防区延伸；

第四层是关注结果；

第五层是要关注终极目的。

而关注终极目的，其核心就是要站在上级的高度来思考问题。

2、向下执行

其次，协同就是要向下执行，又叫“管一层看两层”。

假设你自己是n，那么直接向你汇报的人是n-1，向你汇报人汇报的人是n-2。

所谓协同，就是不但要直接管理n-1，还要了解n-2们的工作动态。

当然，根据管理上的原则，你不能也不应该直接给n-2下达指令，但是你必须了解他们的状态，否则你就只能是根据n-1的汇报来判断——你只有两种选择：信还是不信。

这都是不对的，所以我们强调，执行的时候要向下执行，管一层看两层。当你知道n-2们都在做什么，那么你就很容易对n-1的汇报或者他们的决策，做出你自己的评判。

在拉卡拉，我们有一个战术原则：团长必须兼任主力营的营长，师长必须兼任主力团的团长。我们就是要坚决杜绝那些只管人的管理者，不仅仅是为了精简编制，更重要的是要让所有的干部都接地气，把劲儿使到业务上，把执行抓好。

如果一个副总裁只是分管三个部门，那么我认为大可不必。最好的方式应该是他分管三个部门，并且亲自兼任其中最主要部门的负责人。这样的话才能够比较接地气，并且确保做好协同。

如果企业的管理者只管对自己汇报的n-1，那么相当于把自己的命运交到了n-1的成员的手中，他们的执行情况直接决定了你自己的目标是否能达成，这是相当愚蠢的选择。所以，我们强调，一定要管一层看两层，并且把它上升到协同的高度。

3、防区延伸

最后，协同就是防区延伸，每个人都把自己的防区延伸一公里。

在拉卡拉，我们还有一条战术原则：如果前棒和后棒交接出现问题，那么前棒负全责。这就像交通事故处罚一样，如果发生追尾，那么后车全责。

所以我们讲，在交接工作的时候，如果接替做得不好、有遗漏，或者因为不熟悉情况而没有做好，那么都是前任的责任。用这样的一个原则来要求，那么确保可以在交接的时候，前任把自己的防区往后延伸，来把交接做好。

日常工作中也一样，每个人都有自己的管理范围，那么彼此的管理范围交界处，很容易出现一个“三不管”地带，这在拉卡拉是绝对不允许的。所以，我们制定了协同这样的一个核心价值观。

如果每个人都把自己的防区向东南西北、上下左右各延伸一公里，那么所有的交界地带就不会是“三不管”地带，反而是交接衔接得最好的地带。

在军事上，所有优秀的指挥官都不会把自己的命运交到隔壁防区的友军手里，他们一定会时刻关注友军的动态。对于不靠谱的友军，他们甚至会部署自己的预备队，甚至会随时准备部署自己的下属顶上，以确保自己阵地的安全。

企业也一样，任何时候，我们都不应该把自己的业绩能否完成、指标能否达成，寄托在其他部门身上。

任何时候，我们都要关注其他部门和我们衔接的地带，以便做好准备——当其他部门没有如期达成他们承诺的事情的时候，我们依然能够完成我们的目标。

站在全局高度，这种防区延伸是相互补台，是协同。

站在自己的角度，这是把命运掌握在自己手里，对自己负责。

另外，在拉卡拉我们也强调，协同是现场最高级别干部的责任。军队里为什么要实行军衔制呢？就是要显着的表明谁的职级高。任何时候，如果多个单位的战士在一起，那么都是由当时现场军衔最高的人来接任指挥的。

如果这个指挥官阵亡了，也是依次由现场军衔最高的人自动接任指挥权。那么企业也一样，在拉卡拉我们就强调，任何事情参与的人中职务最高的那个人自动担当更大的责任，尤其是相互之间的协同。如果协同不好，最大的责任在于现场或者是知情的级别最高的那个人。

这有点像是“责任见者有份”——如果出现问题，所有在现场的以及应该知道情况的管理者都有责任，而其中职务最高的人责任最大。

不管你是不是直接的上级主管，只要你在现场人员之中，甚至是知情人员之中职位最高，如果协同不好，你的责任就最大。

这个道理很简单，职位意味着责任，也意味着水平。我们不能要求一个普通员工有极强的责任感以及极高的协同心。但是，我们可以要求级别高的人具备这样的核心价值观。

可见，协同是跟我们每个人都相关的一种意识，也是一种工作态度，更是一种工作方法。

如果我们把协同作为企业的核心价值观之一，就可以促使我们每个人都向上思考，向下执行，并且防区延伸，使我们组织有更强的整合力量。

以上就是今天跟大家分享的内容，谢谢大家！