8.10 何为伟大的公司?谷歌能给你答案
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课堂笔记 

1995年秋天,拉里·佩奇和谢尔盖·布林在斯坦福大学相遇。佩奇当时22岁,毕业于密歇根州立大学;布林当时21岁,是斯坦福大学的学生,被指派 来带佩奇四处转转。在见面和交谈中,他们对于 论的一切问题几乎都持有不同意见,但是布林说服 了佩奇来斯坦福大学。第二年,他们成了斯坦福大学攻读博士学位的学生,他们开始合作研发一个名为BackRub的搜索引擎。这个搜索引擎在斯坦福大学的服务器上运行了一年多,最终因其占据太多带 宽而引起校方的不满。


1997年,他们将BackRub更名为Google,于2006年起开始使用统一的中文 译名 “谷歌” (它是 “googol” 一词的文字游 戏。“googol” 是一个数学名词,代表10的100 次方)。布林和佩奇打算用这个名词来展示他们的使 命,那就是在网络上组织一个似乎是无穷无尽的信 息网。 他们的网站开始越来越受欢迎,这表明它可以 商业化。1998 年8 月,布林和佩奇说服SUN公司 的联合创办者安迪·贝托谢姆给一个尚不存在的公司 开了一张10 万美元的支票,这个公司名叫谷歌。 他们很快在门罗帕克圣玛格丽特路232 号的苏珊·沃 西基家 (Susan Wojcicki's) 的车库里设立了工作场 地,并于1998年9月4日在加州申请注册成立股份 有限公司,以便兑现那张支票。他们聘用了斯坦福 大学计算机科学专业的毕业生克雷格·西尔弗斯坦 (Graig Silverstein) 作为第一个雇员,做网站的优 化工作。同年12 月,《PC 杂志》(PC Magazine) 称赞谷歌具有一种 “不可思议的技巧,能够带来极 其相关的搜索结果”。这家杂志将其1998年百强 网站排名榜的头把交椅给了谷歌。 到1999年2月,谷歌发展迅猛,车库办公室已 不能满足其需求。它迁移到帕洛阿图的大学路165 号新的办公地点,这是硅谷 “风水” 最好的建筑。当时谷歌仅有8 名员工。有记录表明,佩奇和布林想回校学习,然后准备以100万美元的价格将 公司出售给Excite或雅虎,然而两家公司都拒绝 了。但是在1999年6月,谷歌的创办者接受了来自 红杉资本和克莱纳-珀金斯公司的2500万美元的风 险投资。当时约翰·多尔和迈克尔·莫里茨已经加入了董事会。这笔投资以及后续的投资后来被证明是 20世纪90年代的十年中全球回报最高的投资。它 在2007年谷歌市值达到最高点时,价值在400亿到 750亿美元之间 (只有eBay公司的总市值与其接 近)。他们用这些资金,搬迁到帕洛阿图南部的山景 城的一处办公地点。


由于用户搜索还不能转化为利润,谷歌一直没有赚钱。然而,这家公司是与众不同的,它有几个关键的原则,这些原则后来被改编成谷歌的公司哲学。第一项原则是专注于用户,其他一切都是次要的。专注于提供尽可能最佳的用户体验,不用广告或不相关的信息烦扰用户。谷歌的主页界面清晰而简单。第二项原则是“快比慢好”,要求公司尊重用 户的时间,所以页面加载瞬间完成。谷歌的创始人 确实可以说:“世界上可能只有我们可以说:我们 的目标是让人们尽快离开我们的主页。” 所有的广 告标示清楚,在一旁放置得体,与搜索结果相关而 不喧宾夺主。 第三项原则是,谷歌基本上是专做一行而精益求精,最初是专注于搜索,而不是很多其他业务。大突破是在2000年6月。雅虎决定退出搜索业务,将搜索业务承包给谷歌,使之成为 默认的搜索提供商。谷歌当时已经建立了第一个十亿网址的索引, 成为世界上最大的搜索引擎。自动化的,由于它降低了在网 络上发布广告的价格,它的服务对象是一直不愿意 在网络上做广告的中小企业。最终,谷歌决定推出 它的广告界面,并在2002年2月推出了AdWords 的全面修订版,其中包括每次点击费用的新定价。由于搜索的关键词已经 “透露了意向和喜好”,这个方法是广告史上性价比最好的、接触理想客户的 方法之一; 用户基本上表明了他们想要了解或者想 要购买的特定产品。它允许广告投放者猜测如何才 能吸引用户。它也是一台赚钱的机器,使谷歌成为 有史以来最赚钱的公司之一。更重要的是,2001 年3 月,两位创始人任命 埃里克·施密特为董事会主席,他们在同年8 月又任 命他为CEO,这样就形成了三人执掌公司的局面。 在2001年夏天,公司推出了可以访问2.5亿张图片 的图片搜索功能,并在日本东京开设了第一家国际办事处。这是谷歌公司遍布全球的多个办事处中的 第一个。


谷歌真正的创新是在广告领域。2003 年6 月, 谷歌推出了由保罗·布克海特 (Paul Buchheit) 设计的AdSense。这是一个超越了AdWords的巨大的 技术进步,它是针对内容的广告系统。AdSense能 够 “理解” 一个网页的主题,因此可以将付费广 告主所提供的所有广告中的相关广告自动发送到这 个网页上。通过对搜索引擎用户行为的系统性观察,谷歌发明了一个自动化系统。它有三个目标:第一,广告投放者可以创造更有效的广告; 第二, 对于谷歌本身来说,可以显示更加相关的广告; 第三,用户可以看到最相关的广告。 传统的报纸上的广告大多是一种单方面的传 递,取决于广告客户想登载什么内容以及愿意支付 多少费用,由报纸的销售人员担当中介。在谷歌的 世界,广告成为三个实体之间的一个以计算机为媒 介的交易。这三个实体包括广告主、谷歌的 AdSense 以及用户。基本上,AdSense创造了一 个无限的反馈循环,允许广告主不断改进他们的广 告,并同时推动广告商之间的竞赛,以进化论的方 式开发一种 “适者生存” 的广告。以前基于搜索 的广告推出方式已经抹掉了大企业和小企业之间的 差异,AdSense使得任何内容提供商,从大型新闻 媒体到一个青少年粉丝所经营的关于摇滚明星的小 网站,都可以通过它的内容来赚钱

不作恶。赋能。《重新定义公司:谷歌是如何运营的》记录了谷歌在这方面的尝试和思考,很有启发。书的核心观点简单明了:未来企业的成功之道,是聚集一群聪明的创意精英(书中称为smart creative),营造合适的氛围和支持环境,充分发挥他们的创造力,快速感知客户的需求,愉快地创造相应的产品和服务。虽然未来的组织会演变成什么样,现在还很难看清楚,但未来组织最重要的功能已经越来越清楚,那就是赋能,而不再是管理或激励。 


工业时代最深刻的观察者彼得·德鲁克,把过去200年的组织创新总结为三次革命。第一次是工业革命(industrial ),核心是机器取代了体力,技术(technology)超越了技能(skills)。第二次是生产力革命(productivity ),大致从1880年到第二次世界大战,核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及,工作被知识化,强调的是标准化、可度量等概念。公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起。第三次是管理革命(management ),知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。和体力劳动相比,知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量,相应地,管理的重心转向激励,特别是动机的匹配(incentive alignment)。期权激励是这20年高科技企业大发展最主要的组织创新。
沿着这个思路,我把我们正在面临的时代大变更称为第四次革命,即“创意革命”(creative )。从互联网到移动互联网,再到物联网,从云计算到大数据,未来商业的一个基本特征已经非常清楚,那就是基于机器学习的人工智能将成为未来商业的基础。虽然对于人工智能的未来有着巨大的争议,特别是机器能否超越人脑,甚至是否会反人类,但一个基本的共识是,在可见的未来,机械性的、可重复的脑力劳动,甚至较为复杂的分析任务,都会被机器智能取代。这是德鲁克所说的知识经济的进一步发展。但人的直觉,对知识的综合升华能力,是机器暂时难以超越的。相对应的,未来社会最有价值的人,是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的。他们就是《重新定义公司:谷歌是如何运营的》中提到的“创意精英”。在创意革命的时代,创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值,自激励是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励,而是赋能,也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。以科层制为特征、以管理为核心职能的公司,面临挑战。 赋能的原则如何体现呢? 


第一,激励偏向的是事成之后的利益分享,而赋能强调的,是激起创意人的兴趣与动力,给予挑战。唯有发自内心的志趣,才能激发持续的创造。命令不适用于他们。因此,组织的职能不再是分派任务和监工,而更多是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配,这往往要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织。我们甚至可以说,是员工使用了组织的公共服务,而不是公司雇用了员工。两者的根本关系发生了颠倒。 


第二,赋能比激励更依赖文化。文化才能让志同道合的人走到一起创意精英再也不能用传统的方法去考核、激励,公司的文化氛围本身就是奖励。本质上他们都是自驱动、自组织的,对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化,创意精英愿意付出、拥护、共创。一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来,聚在一起,奋发进取,因而组织的核心职能将演变成文化与价值观的营造。 


第三,激励聚焦在个人。而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。随着互联网的发展,组织内部人和人的联系也更紧密。新兴学科,例如复杂网络和社会物理学的研究,都指出人和人之间的互动机制的设计对于组织的有效性可能远大于对于个体的激励。谷歌那些声名远扬的免费服务,不仅仅是提供员工福利,提高员工的生产力,很大的一个目的是增加他们的互动。2009年我参观谷歌的时候,他们介绍到餐厅等待的时间基本控制在4分钟,正好让人可以简单寒暄和交流(大于4分钟就很可能拿出手机干自己的事了)。良苦用心,让人深思。创造是很难规划的。只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境(其中最重要的就是他们之间的充分互动),有更多自发碰撞的机会,才能创造最大的价值。谷歌AdWords广告体系的突破就是5个员工在玩桌球的时候,看到拉里·佩奇对广告质量的挑战,一个周末就把AdWords广告体系的算法搭建完成。而且这五个人没有一个人是广告部门的。这个传奇背后依然是一系列配套的机制设计,例如每周员工大会的透明沟通、员工的自主权、跨部门调动资源的能力等。所以,促进协同的机制设计,这是未来组织创新最重要的领域。


2014 年 2 月,微软宣布由萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)出任新一任 CEO,他也成为继比尔·盖茨(BillGates)和史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)后微软第三位首席执行官。关于转型的一系列反思、想法和原则。纳德拉被认为交出了一份优秀的成绩单。他不惜血本地投入 Azure 云计算,大力改进基于云端办公软件的 Office 356 和 Dynamics 365,推出了 Surface 系列等。其在任期间,微软的股票市值较鲍尔默时期几乎翻了两倍。


纳德拉称,新书写作最大的动力是,写给他的同事,也就是微软的每一名员工,以及微软数百万的客户和合作伙伴。自从 2014 年被董事会任命为微软 CEO,他就把重塑微软文化的建设作为首要议程。2014 年 2 月份那个寒冷的冬日,当微软董事会宣布我将成为 CEO 时,他就把对公司文化的建设作为首要议程。我说,我们需要重新发现微软的灵魂,我们作为公司存在的理由。之所以我将重塑微软文化作为重要任务,是因为这能够促使公司十万优秀员工更好地塑造我们的未来。其次,他们得出了一个一直在思考的重要问题的答案——“我们希望读者最终从所有这些当中收获?” 答案是:把“同理心”(empathy)带到日常工作中所产生的力量。他希望能够启发人们,让他们在自己的生活中去发现更多“同理心”。

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