NO24 定位十问 一定位，到永远？请李光斗学重新定位

上期节目我们探讨的了聚焦这个概念，核心观点是，聚焦是对企业资源配置提出的总体原则，集中兵力方能凝成一股绳。同时，聚焦还需要分清认知聚焦和业务聚焦，也就是说，聚焦并不机械地限制企业永远只做一件事或一个产品。值得注意的是，从事营销策划的李光斗先生也曾断言，中国企业按定位理论进行实践只会自我设限，让自己陷入绝境，也就是说，定位容易将企业定死了。

按照这个逻辑，李光斗先生似乎就不应该专门从事营销策划工作，而是要多干几项事业，多涉足些领域，这样才不会把自己定死了。但显而易的是，李光斗先生并没有选择干别的，也没有成为其他任何领域的专家。这其实是暗合定位的。可李光斗先生却用“定位容易将企业定死了”这样一个似是而非的结论来评论定位理论，不仅武断到家，而且充满偏见和误解。

那么李光斗先生对定位理论最大的误解是什么呢？他认为一旦企业进行了定位，就永远不能改变，不能调整。我们翻遍特劳特和里斯两位大师的著作，根本就找不到这样的观点，可见，李光斗先生确实没有很好的阅读大师们的著作，了解他们的思想。我们知道，定位是为了帮助企业应对白热化的竞争、在顾客心智中建立优势认知而采取的一项战略。当竞争环境发生变化、品类发生变化时，企业进行适时的战略调整，也是理所当然的。这个调整就是重新定位。

事实上，中国企业大量的定位实践案例，严格意义上讲，都是重新定位的案例，而不是初次定位的案例，只不过，我们把这些通称为定位案例罢了。比如王老吉凉茶，是一个已经存在多年并且有一定认知积累的品牌，当它重新定位后，由治疗上火的药饮调整到防止上火的饮料，才获得了前所未有的发展空间。东阿阿胶，原来的定位是补血品牌，重新定位后，调整为滋补品牌。从补血到滋补，虽然只有一字之差，不仅让企业，也让阿胶这个行业从日益衰败的品类实现升级，获得空前发展。这正是应对竞争环境、市场需求及品类发展变化而重新定位释放出的巨大威力。

据我们观察，中国绝大多数企业都需要重新定位，特别是中小企业，常常受困于品类狭窄的市场空间，如何把品类做大，像东阿阿胶等品牌一样扩大品类的外延，决定了中小企业能否成长为大水中的大鱼。

下面，我们就专门来解读一下重新定位的要点。

什么是重新定位呢？简单来说，重新定位就是对你的品牌战略进行第二次或第三次调整，以应对当前发生的或未来可能发生的变化。一般来说，重新定位针对的是已经存在的产品或品牌，也包括对竞争对手进行重新定位，使自己获得新的认知优势。

从根本上讲，重新定位也是定位，是定位本身就包含的意义，但它和初次定位又有不少的差异。初次定位一般来说是针对新创品牌，由于这个品牌还没有进入顾客心智，因此呢，初次定位的关键点是构建差异化价值的认知，通过分析品牌面临的竞争状况，确定竞争对手来明确自身的差异化价值，然后推动这个差异化价值进入顾客心智。

那么重新定位，一般是针对已经存在的品牌，也就是说，这个品牌已经有了一定的历史，要么它在顾客心智中有比较清晰的认知，能够代表某个品类或占据一定的特性，要么它的认知模糊，定位并不清晰，或者认知正在被稀释。但无论怎样，重新定位的关键不构建认知，而是要调整认知。

那么问题就来了，如果你的品牌能够代表品类或占据较强的特性，为什么还需要进行重新定位、调整认知呢？这当然是跟竞争环境的变化有关。

一个典型的变化是，品牌面临着品类衰败或品类过于狭窄的风险，比如刚才提到的东阿阿胶，作为补血品类的领导品牌，在2000年以前一直发展得都非常顺利，但到了2005年前后，市场对补血产品的需求日益下降，导致大量生产阿胶的企业退出市场或转型做其他产品。是继续打造和强化补血领导品牌，在现有品类中争夺更多的份额，还是跳出品类的约束，重新定位，是摆在东阿阿胶面前的紧迫难题。

最后，东阿阿阿胶选择了后者，在咨询机构的协助下，将阿胶从补血重新定位为滋补，扩大品类的外延。于是就有了我们后来经常看到的一个品牌故事：滋补三大宝，人参、鹿茸和阿胶。在广阔的滋补市场上，阿胶品类也发生了质的蜕变。除了东阿阿胶的市值从20多个亿上升到400多亿，全国阿胶类企业也从当年仅存的两三家逐步发展到100多家。一次重新定位，改变的不仅仅是一个品牌，更是带来一个品类和品类中企业的繁荣和增长，这正是重新定位带来的社会价值和经济价值。

所以呢，大家千万别小看了重新定位，尤其是那些处在同质化竞争中的中小企业，更需要通过重新定位使品牌焕发生机，摆脱价格战的纠缠。

通过这个案例，我们大体就明白，重新定位是为了应对外部环境的变化。我们再来看一种变化，一种令人恐惧的变化。技术变革。尤其是颠覆性的技术，会让许多曾经卓越的企业失去领导地位。说到这一点，大家肯定能想到，诺基亚、摩托罗拉、柯达胶卷这些当年数一数二的品牌，还有以前的传呼机、信件，甚至报纸、杂志、电视等这些行业，它们的衰败与行业里颠覆性技术的广泛应有着巨大的关系。

实际上，技术的变革有时候会给企业带来重大危机。这时候，企业需要及早做出评估，进行战略调整，要么对现有品牌进行重新定位，要么当即立断、壮士断腕，启动更好的转型策略，利用好企业和现有品牌所积累的心智资源，推出新品牌。

还有一种变化在于品牌自身。因为它们的偏航，偏离原来的焦点，需要进行重新定位，实现认知的回归。比如说格力，给大家的认知分明是空调，但董明珠女士非常要强，推出了格力手机。我们都知道，这是品牌延伸，幸亏格力手机并没有成为强大的手机品牌，否则，格力会让消费者陷入空调和手机的认知博弈中。再比如茅台，也是犯了品牌延伸的毛病，推出茅台啤酒、茅台葡萄酒，这些延伸品牌要么难以取得成功，要么会稀释原有的认知优势。实际上，格力也好、茅台也好，都需要重新定位，回归到它的正常航线上来，否则，只会给竞争对手机会。想当年，茅台的崛起就是得益于五粮液的偏航，而格力则得益于春兰空调的偏航。

请问，长城哈弗H8是什么？有人说，它是长城汽车的SUV品牌，的确，长城哈弗从零起步，聚焦在SUV领域，年销量超过百万辆，代表了中低端SUV。但实际上，哈弗H8刚推出来的时候，定价在20万元以上，这分明与哈弗代表中低端SUV的认知偏离。长城汽车后来也承认，让哈弗高端化，是一项失败的策略，最终长城汽车还是选择让哈弗回归原来的航道，而高端化的SUV产品则采取了另一个名字，这就是WEY的来由。

让品牌回到原来的认知焦点上，这也是一次重新定位。

接下来，我们来探讨一下如何进行重新定位。大体来讲，重新定位和初次定位，在策略上都是相通的，都要分析竞争、确定竞争对手、明确差异化价值、建立可信、做好运营配称等等。不同的是，重新定位是建立在品牌原有认知基础上，你不能强行改变认知，而是在尊重原有认知的基础上来调整认知。所以严格意义上，重新定位涉及的是认知调整，你不可能让一个代表空调的强势品牌发生改变，让它去代表手机，也不可能让一个白酒强势品牌去代表香水，让洗发水品牌去代表凉茶，尽管现实中，我们经常看到企业会这样做，但是我们知道，这样做通常会失败。

重新定位是一门关于如何调整认知的艺术。你可以通过重新定位竞争对手来达到目的。比如青花郎，中国两大酱香白酒之一，这其实是将领导者归位到领导者的位置，从而将自己定位到了第二的位置。

我们来看特劳特先生的一个重新定位竞争对手的经典案例。西班牙是橄榄油的生产大国，但意大利的橄榄油品牌却更强大，西班牙的橄榄油生产商们非常不满意这一状态，于是邀请特劳特先生进行重新定位。

特劳特先生当然也遵循了定位的五步法，而最关键的一步是重新定位对手，让意大利成为“使用西班牙橄榄油的生产国”。品牌故事是这样的：

2000年前，罗马人就是我们最好的顾客，现在，他们还是。

这样，通过重新定位对手，西班牙作为世界第一的橄榄油生产国的认知就逐渐确立了起来。

最后，我们总结一下，定位观念和聚焦观念一样，绝不像李光斗先生误解的那样，一定位就不能调整，相反，定位之后，还有重新定位的问题。重新定位是对品牌在面对竞争环境、技术变革、品类发展等诸多变化时，做出及时的战略调整。这个调整的核心是认知的调整，关键点在于尊重品牌的历史，与原有的定位有合乎逻辑的关联，要么扩大外延，要么回归原来的焦点，以不违背和改变顾客心智为前提。当然，需要再提醒的一点是，重新定位是一个缓慢调整认知的过程，千万不可频繁地进行重新定位，相信你知道原因是什么，因为心智厌恶混乱。