成长 |《赋能》
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成长 |《赋能》

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马云、马化腾都在谈的“赋能”到底是什么?如何建立“赋能型”团队?

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听书笔记 


作者斯坦利•麦克里斯特尔,有着非常神奇的经历,他原来是美国特种作战司令部的指挥官,曾经是美军驻阿富汗最高指挥官,在他的领导下,美军转变了在伊拉克的局势,在与基地组织的战斗中逐渐占据了上风。后来,他发现,他研究出的团队战略,不仅在战场上有效,在医疗、教育、商业等各个领域都适用。


这本书的副标题是“打造应对不确定性的敏捷团队”。拆分一下,有两层意思:其一,“不确定性”,这是指当下社会的情况已经发生变化,错综复杂的不确定性,要求团队变革组织管理方式。其二,变革的目标是打造一个敏捷的团队。这个副标题可以说是对全书内容的高度概括。在书里,作者生动记录了他在特种部队的真实经历,并以此为基础告诉大家,如何建立一个赋能型的组织。


一、为什么要变革团队管理方式,建立赋能型组织?


“工业化组织”诞生于工业革命之后,曾经在提高生产效率上发挥了很大作用,但是,当下的世界环境越来越错综复杂,旧组织不管用了,它无法预测未来,也无法进行良好的分工协调。因此,团队需要向“赋能型组织”转型。

这里需要强调“错综复杂”这一点的含义。


复杂的事物有许多组成部分,它们以简单的方式彼此连接、彼此相依。比如一辆汽车,虽然有很多部件,但它可以被分解成许多有内在联系的部件。最终,当它的一个部分被激活或改变时,你能够确定地预测接下来会发生什么。


而“错综复杂”是指更加混沌、无法预测的场景,比如、生态系统、国家经济,它们有许多各不相同且又互相联系的因素,这些因素经常彼此发生互动。由于内部组成部分的联系很紧密,所以错综复杂的系统经常发生剧烈波动,从而展现出不确定性。


在一个复杂的系统中,结果是可以预测的,过程可以进行细致还原,泰勒的“科学管理”是有效的。但在一个“错综复杂”的场景中,你无法预测未来,“科学管理”失效了,工业化组织面临很大的挑战,只有“赋能型组织”才有未来。


在“赋能型组织”中,员工与员工、员工与领导之间的联系更加紧密,人们不再按照严格的层级汇报关系工作,而是根据需求,加强彼此的沟通,这样整个组织的信息流通速度加快,团队变得透明。在这种组织内,通过制度安排,让每个人拥有更大的自由度和决策权。


二、为什么信息共享机制是建立赋能型组织的第一步?如何建立高效的信息共享机制?


作者首先对军队的内部物理布局进行变革。以前,特种部队内部,各个小团队呆在一起,而且彼此隔离。如今,他把地堡内破旧的废墟堆、隔离物焚烧干净,并且用胶合板竖立起格子,形成开放式办公室,所有行动的中枢是一个名叫联合作战中心的地方,这是一个庞大的中央区域。


他还创办了每天开作战会议的制度。参加会议的人包括伊拉克前线参战人员,在美国的军官以及分析师等,最高峰时有7000人同时在线。在这个会上,最新的信息会和所有人共享,麦克里斯特尔也经常与各个部门公开沟通。通过每天的会议,每一个部门,都对其他人的工作有了更深理解,并且对整个战争的全局有了系统认知,也能更好地达成目标。


在伊拉克,麦克里斯特尔将军设计了“嵌入计划”,根据这种制度,他们从一支团队中抽取一个人,然后分配到另一支团队里工作6个月。比如,把一名陆军特种部队的作战人员调到海豹突击队中工作6个月,或者把一群分析师调入海豹突击队工作6个月。通过这种做法,让作战人员从其他团队的角度来看一下整场战争,同时也可以与其他团队的人建立起私人关系,这样一来,各团队之间的关系就十分融洽了。


三、在完善信息共享机制后,如何对团队成员赋能?


赋予团队成员更多决策权,从而加快组织的行动。这就是“赋能”这个词的含义。


具体是怎么操作的呢?麦克李斯特尔将军说,他会把自己的思维方式告诉整个司令部里人,讲清楚自己在做出类似空袭这样的决策时,思维过程是怎样的,然后赋予每个人,在这种思维逻辑下做决定的权利。他说,在大部分的情况中,他的手下所得出的结论都是一致的。就这样,他把决策权授予了团队。


麦克里斯特尔认为,在新环境下做好领导人,要做的事情更像菜园里的园丁,而不是骑手。对于军事行动来说,实施一步步的控制似乎很自然,但事实上更有效的做法是培育整个组织,构建它的架构、流程和文化,使得各个组成部分能够自主地运转起来,采取各自认为最合适的行动。


一个组织和一座菜园很像,最终能否取得良好的结果,要看后续的维护,而不是一开始的耕种。要想获得成功,就必须浇水、除草以及防止作物受到病虫害的影响。园丁不可能真正地让番茄、南瓜和豆类“生长”起来,她能做的只是构建一个良好的环境,让作物茁长成长。


成为园丁,并不意味着领导人不再重要,而是代表着,领导人需要改变自己的做事方法,他的首要工作目标,不再是做出一个个具体的决定,而是创造、维系团队工作的氛围。在作者看来,只有在高层领导者的推动下,才能保持高效的行动节奏、信息透明度和各部门之间的良好协作。


解读 | 兰启昌  先后在特斯拉和腾讯工作,品牌营销专家。新浪财经专栏作者,在行高分行家。

播音 | 裴喜

策划编辑 | 刘雪聪

音频编辑 | 陈子夫


用户评论
  • 牙膏与牙刷

    用到工作上来思考:信息共享、调岗、授权。

    牙膏与牙刷 回复 @flykiss0_0: 改变不了大局,就改变自己现有掌握的小部门啦,已此总结经验吧。

  • 悦儿麻麻讲故事

    听后感:1、当今时代已进入VUCA时代,泰勒强调“高度分工”的科学管理法已不适用,然而很多组织却仍在践行这套管理方法而不思改变,因为惯性,因为文化,因为不敢变革! 2、如何打造赋能型团队?信息共享机制和赋予团队成员决策权。其本质就是让员工获取到信息,在一定权限范围内更好的发挥自己的效能。而传统科学管理原则,则否认人的能动性,认为人只需要按照指挥去办事就可以了。 我身在一家传统国有制造型企业,其组织的管理主要仍是科学管理那一套思路:严格的层级制,信息主要在中高层之间流动,部门间藩篱和不信任严重,沟通交流机制匮乏,导致的结果就是干的很累。效率却很低下。然而要变革,似乎很难。

  • eve2013

    为什么要赋能:未来错综复杂,充满不确定性,预测变得不可能,打造应对不确定性的敏捷团队至关重要; 什么是赋能:通过信息共享,赋予员工决策能力; 如何赋能:管理者要像园丁培育花草一样培育组织:构建架构、流程、文化,创造维系团队工作氛围,让员工在良好环境下茁壮成长。

  • youyougu520

    听后感: 1、赋能是新时代的产物,在VUCA背景下适应时代发展的表现形式,技术不断创新,金字塔型组织管理模式层级森严,上达下效,组织比较僵硬,对环境的反应能力弱; 2、向赋能型组织转型,需要对信息共享,结果导向。

  • 秋天de暖风

    开放、互联、共享、放权

  • 鱼儿爱婷婷

    以前世界500强企业可以维持75年寿命,而现在,少于15年,打破物理限制,作战中心,充分沟通,不允许有高管办公室,巨大的作用,互动有更强的沟通,大团队就变得紧密,快,汇报会浪费时间,赋予每个人做决定。

  • 杰夫梨

    赋能就是决策权下放,鼓励员工行使更多权利,赋能型团队打造需要共享机制 对每个员工赋能

  • 小宁vl

    管理可以乱变,但是技术必须不变,所谓的这些改革都是歪果人那里忽悠中国企业的,搞得中国企业天天改革,无心技术,最后只能自食其果!

  • 天空洲洲

    海底捞老板就( 赋能)给员工,员工可以自由给客人帮助

  • 第一秒等待

    成就别人成就自己