7.9 联想是如何超越惠普的?
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7.9 联想是如何超越惠普的?

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课堂笔记  

类似宝洁这样的跨国公司,对供应商、加工制造商、渠道商、相关服务商、人力资源等方方面面的外溢作用是非常明显的。可口可乐、IBM、大众汽车、摩托罗拉、通用电气、英特尔、微软、三星、家乐福、百胜、欧莱雅、星巴克、苹果、迪士尼,还有以“四大会计师事务所”为代表的专业服务机构,等等,莫不如此。它们都是行业的黄埔军校。


当宝洁选择南方的广州时,惠普(HP)选择了北京。1985年,中国惠普有限公司成立,这是中国第一家中美合资的高科技企业。


惠普和中国结缘始于1972年尼克松访华。那次访问中,用于卫星转播的惠普科学计算器给中国工程师留下深刻印象,中方邀请惠普到北京,与中国机械进出口公司进行商务谈判。1981年,惠普中国代表处成立。1983年,中国邀请惠普董事会全体成员来京,中美签署关于合资企业管理的备忘录,时任电子工业部部长的江泽民出席签字仪式。


宝洁促进了日化行业发展,惠普之道的烙印也深深打在中国公司身上。1989年,中国科技大学硕士毕业生杨元庆加入联想,做了三年多基层销售后,1991年开始担任联想CAD(计算机辅助设备部)总经理。联想是惠普的经销商,通过和惠普接触,杨元庆掌握了销售体系的结构。在惠普的渠道里,上面的叫wholesaler,它发展经销商(dealer),经销商再找稳定的客户。杨元庆很快就明白了,靠自己骑着28型自行车驮货送货,效率实在太低,于是他们集中精力发展一个个的经销商,三年就从3000万年销售额做到3个亿。


惠普对杨元庆的业绩感到吃惊,于是把新一代喷墨打印机交给他代理。授权书上,原来的dealer改成了wholesaler,联想在《计算机世界》刊登广告,“热烈祝贺联想CAD成为惠普唯一中国总代理”。结果,另一个wholesaler投诉,因为wholesaler并不是总代理的意思,别的wholesaler也可以发展经销商。惠普中国总裁程天纵专门和杨元庆商量,最后把wholesaler翻译成“分销”。


因为业绩突出,杨元庆被提拔为联想微机事业部总经理。他上任后发现,总部一级有100多个销售人员,分为业务一部、二部、三部,此外还有国内部,负责管理经销商。业务部和代理商之间经常打仗。在CAD时知道分销威力的杨元庆下决心建立分销制,他把销售人员一直砍到只剩下18个人,18个销售员去各省市找代理商,并制定了清晰的渠道奖励制度:联想的电脑给代理商22个点,1万元的货7800元拿走,这是直接利润;此外还有返点,销售到某个数量就返,而且一个季度返一次。比如销售80万元以上,返点奖励3%,销售150万元,返点奖励4%。联想同时提供1:1配比的广告费,代理商投多少广告,联想就配多少。自此,联想自己不做直接销售,不跟代理商抢单,而是支持代理商发展。不到两年,渠道建成,势如破竹,1997年PC做到中国第一。2012年第三季度,联想超越惠普,首次成为全球第一大PC厂商。


像联想这样通过向外企学习,提升能力,最终青出于蓝实现超越的例子,在中国企业界并不鲜见,尤其是在制造领域。

1988年,深圳诞生了两家后来非常了不起的公司,平安和华为2017年平安营收近万亿元,净利润近千亿,华为销售收入突破6000亿元,利润475亿。这两家公司大概也是向外资花钱“买智慧”最多的中国公司。华为历年累计支付给IBM的顾问费达数十亿元,平安则是麦肯锡在中国的最大客户。平安和华为通过不断学习和创新已经成为世界级企业,麦肯锡成立80多年间第一次入股一家海外公司,就是平安旗下的“平安好房”。

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