德龙钢铁出海战纪｜封面故事

德龙钢铁出海战纪｜封面故事（上）

丁立国很快被自己“打脸”了。

“打死也不出海。”7年前，当合作伙伴跟他提议“去印尼试试”，他的回应直截了当。回忆那时的情况，丁立国说：“那时候，我天天抄《金刚经》，睡不着觉，烦得要命。我一直在反思，为什么我会犯这种错误？”

丁立国是德龙钢铁集团（以下简称德龙）的掌舵人。后者是国内民营钢铁巨头之一。伴随共建“一带一路”倡议的脚步，怀揣着对海外增量市场的憧憬，2014年前后，丁立国决定去东南亚建厂。但就是这次“出海”，他接连跌了两次大跟头——

2014年，德龙马来西亚钢铁项目本已获得政府批文，但因马航MH370事件和其他种种原因，辗转搁浅。同年，丁立国转向泰国，合资建设60万吨热轧窄带轧钢厂，在项目已盈利的情况下，最终由于双方在股东权益、利益诉求、沟通模式及文化上的差异，2017年德龙被迫退出。

“深夜疗伤，清晨赶路。”那段时间，丁立国用这样一句富有诗意的语言，深埋自己经历的现实苦痛和内心挣扎。

两度折戟后，丁立国对东南亚的好奇和热情并未散去。没多久，因偶然的机会，他将目光投向印尼苏拉威西岛，最终在此落子——印尼德信。从2017年12月项目一期开工建设，到2021年3月实现2线全流程投产，产能规模达350万吨。

随后，为满足东南亚国家钢铁市场需求，2022年3月，丁立国继续增资进行一期扩建，最终产能规模达到年产700万吨。由此，印尼德信成为中国在海外投资规模最大的普碳钢全流程钢铁企业。

至今，丁立国还清晰记得，第一次踏上苏拉威西岛时的情景——2017年5月，那里还是一片荒原，“附近啥都没有，荒郊野岭，原始森林，一个小村子也就几百人，猴子比人多”。

苏拉威西岛是印尼中东部的一个大型岛屿，是世界上最大的红土镍矿产区之一，终年气温28摄氏度，拥有深水良港。2013年，青山集团在此建立了“中国-印尼综合产业园青山园区”。据丁立国回忆，德龙就是园区当时首批招商阶段被引入的企业。

10年前，丁立国就将德龙的国际化战略定位为“走进世界，奔向未来”。“走进”的意思，就像跟一个人交往一样，“一定要走进他的内心，双向融合”。他亦深知，到海外去，未来很多因素都是不确定的，“你得带着一种好奇心，或者敢于挑战的决心”。

事业如此，人生亦然。“奔向未来是终极目标，过程中，你得有心理准备。”今年10月中旬，丁立国在接受《中国企业家》采访时这样说道。

回首印尼德信项目，从一片原始森林到现代化的钢铁生产基地，项目建设者们克服了重重困难。海外竞争环境复杂多变。国际贸易保护主义抬头，贸易摩擦不断，也给德龙钢铁的海外发展带来了一定挑战。多方压力叠加，印尼德信项目为何能立得住？

丁立国认为，第一，大背景仍是“一带一路”倡议的推动和双循环新格局的影响，“企业家越出国，越爱国。”

第二，系统来看，民营经济“走出去”应该抱团取暖。“比如，依托园区基础设施，把工业产业引到一起，大家是一个相互依存、相互支撑的关系。”丁立国说，“这样，无论是产业链资本使用，还是对公共设施的增量使用，能降低成本，对大家来说抱团发展、抱团取暖都有优势。”

第三，则是“三个有利于”——要给当地的经济、当地的企业和当地的员工做贡献，与当地共生，形成真正的产业链生态。在他看来，“走出去”如果仅是完成了企业“国际化”，那还不是“全球化”。“我们要实现‘买全球，卖全球’，从原料采购、产品研发与制造、销售与服务等全价值链，都在印尼做到了本土化，如果产品都从国内出去的，肯定不行。”

融合、共生，多次出现在丁立国的话语体系中。他深知企业发展离不开当地社会支持，因此在建设印尼德信的同时，积极回馈当地社区。他投入大量资金为当地修建基础设施、改善教育和医疗条件，为当地居民创造了更多的就业机会。

“我们一定要把自己变成当地人、当地企业。我告诫管理层，不管是当高管还是一把手，你光有霸气、勇气还不行，你得有正气，得有雅气，得有大气。”丁立国说。他在印尼待了两个月，政、商、教、民，都会去接触、学习。“印尼语、马来语，我也得学。”

回溯来看，德龙在国际化方面的战略布局较早，是中国民营钢铁企业中较早进行“出海”探索的企业之一。早在2005年，德龙钢铁就启动了国际市场调研工作，考察了欧洲、北美、澳大利亚、南非、西亚、中亚、俄罗斯、蒙古国、东亚、东盟十国等地。

丁立国用“忍不住”来形容自己对出海的热情。其背后，不只是个人好奇心“作祟”，还有一个企业家对于海外商机的天然敏感。过去十多年，他简直成了“空中飞人”。尤其近两年，他有一半时间“漂”在海外。去年仅在中亚的五个国家，他就连续跑了四个。

回首印尼德信项目，从一片原始森林到现代化的钢铁生产基地，项目建设者们克服了重重困难。来源：受访者

当中国钢铁行业步入存量整合阶段，德龙——这家年产能3500万吨的钢铁集团在全球扩张中强势出击。作为钢铁行业“走出去”的标杆，“印尼德信”已成为中国在海外建设的最大单体钢铁企业，并成为支撑德龙业绩和利润的重要增长点。

而今，包括“印尼德信”在内，还有华友钴业、格林美、贝特瑞、南钢、旭阳、华丰铝业等将近50家中国企业在此驻扎，岛上聚集了十几万人。沿着岛屿海岸线，运输管道交错，机器轰鸣，一座座工厂拔地而起，这座园区已变成中国新能源产业链的最大海外基地之一。

抱团是中国企业“走出去”的美好愿望，但“内卷”之风也是一个残酷现实。

如中国上市公司协会会长宋志平所言，中国企业在出海过程中，大企业和小企业，央国企和民企，主机厂和零部件厂等，都应该组成“军团”，以防范风险，相互帮助。但他同时强调，要注意和当地企业合作，深度融入当地发展。

丁立国认为，企业“出海”目前的最大风险是国别风险。拿东南亚来说，除了政治还有文化冲突，背后风险也需要深入调研。“你今天‘走出去’，全球化布局，不能把利益看得太重。收益背后，可能风险更大。另外，还要遵守当地的法律法规，一定要合规合法，融入当地。”

宋志平提醒，大出海的过程不光是高歌猛进，还要注意到，风险无处不在，无时不在。今年5月，他在沃伦港大学迪拜校区给学生讲课，他们也都是中国企业家。

宋志平讲到企业出海的五大风险：第一就是政治；第二是政策，比如调整税率；第三是法律；第四是汇率；第五是安全。“今天我们把人身安全放在第一位，有些钱可以不挣，有些财产甚至可以丢掉，我们也要让职工安全。”他说。

丁立国环游世界十多年，54岁的他直言，自己头发少了，但他觉得自己还很年轻。回头来看，他认为，企业家要始终保持心理年轻，有一种好奇心，对新生事物不排斥，敢于去探索，敢于去尝试，敢于去实践。另外从现实出发，也要苦中作乐，以苦为乐。

“世界很大，我们都应该去看看。”丁立国说，他习惯讲唐山话，一句英文也不会讲，但从来没停止走向世界、奔向未来的脚步。在他心里，自知之明对一个人非常重要，这意味着他知道自己是谁，想成为什么样的人。要靠自我成长，去认知这个世界和文化。

去年春节，他朗诵了汪国真的一首诗《我喜欢出发》。“凡是到达了的地方，都属于昨天。”“世界上有不绝的风景，我有不老的心情。”诗中这两句，表达了他的心境。

丁立国是河北唐山人，上世纪90年代初，他从深圳返乡，在唐山收购了一家轧钢厂，由此开启了钢铁事业生涯。1992年，全国年产钢8000万吨，德龙年产钢3万吨；2020年以来，全国年产钢步入10亿吨赛道，而德龙也已具备年产钢铁3500万吨的生产能力。

一个企业的发展边界，是企业家认知的延伸。

改革开放以来，很多中国民营企业不断转换赛道，谋求多元扩张。德龙则坚持“守一”，聚焦钢铁主业。如丁立国在多个场合所言，“一件事、一辈子、一直做、一定成”。对于抱团，他亦强调，生态布局要围绕主业展开，不能为了扩张而收购，“我就专注做钢铁”。

随着新大航海时代来临，从单纯的“全球营销”向“全球制造”转变，意味着企业不再仅仅局限于将产品推向国际市场，而是深入到海外进行生产布局。这一转变，挑战在于需要应对不同国家的政治、经济、文化环境差异，以及复杂的市场规则和激烈的竞争。

机遇同样巨大。通过深入本地布局“全球制造”能力，企业更贴近当地市场，降低生产成本，提高产品响应速度，同时也能利用全球资源，实现技术创新和产业升级，提升企业国际竞争力，成为真正的行业全球领导者。

德龙的全球化旅程是怎样的，它的探索又能给中国民营企业出海带来哪些参考？10月中旬，《中国企业家》杂志邀请丁立国、宋志平围绕“出海”进行了一场对话。以下为独家对话实录（有删减）：

德龙出海，在原始森林建工厂

《中国企业家》：最初怎么决定要出海的？

丁立国：出海热潮从去年起就备受关注。

2013年我国提出了“一带一路”倡议，到2023年，刚好过去了10年。德龙钢铁集团国际化的定位叫“走进世界，奔向未来”。“走进”的意思，就像和一个人交往，一定要走进这个人的内心，采取多种举措，实现双向融合。奔向未来的“未来”，就是海外。

但到海外去，很多因素都是不确定的，这就要求你还得带着好奇心，或者敢于挑战的决心。人生有很多事情不会一帆风顺。市场有起伏、有周期，奔向未来是终极目标，过程中，你得有心理准备。

2013年，我们组织团队踏上了国际化之路，恰逢“一带一路”倡议开启，我们算是很早去践行这一倡议的企业。我本人每年都会出去考察，全球市场我也看得比较多。今年以来，我有一半时间是在国外度过的。

我去年给自己定位：半年在国外，半年在国内。

去年，我在中亚，五个国家连续跑了四个。除了土库曼斯坦，吉尔吉斯斯坦、哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦、塔吉克斯坦，我都去看了。前年，我足足飞了俩月，从印尼、东南亚、中东，飞到非洲，结束后又到欧洲走了一圈。

经过考察，2014年我们决定在东南亚建厂。为什么选在这里？一是，东南亚有11个国家，人口有6亿多，钢的需求大概1亿吨，但它自己只能生产3000万吨，剩下7000万吨得靠进口，这有点像中国25年前，甚至30年前的情况。

做生意要做增量，同时结合和研究这个国家或区域发生的变化，去抓住机会。机会不是撞来的，你得有预判，有站位，这是基础。

当时我们看到，《商业周刊》评价，最好出海目的地是东南亚，东南亚国家里较好的是马来西亚、泰国、新加坡，但新加坡不能搞钢铁。马来西亚和泰国这两个国家，也是不错的市场。但恰恰在这两个国家，我们都交了学费。

为了发展亚洲钢厂业务，巴西的淡水河谷把配矿场地放在了马来西亚，我在这旁边买了地，准备在堆矿场地旁边建钢厂。推进过程中，2014年就发生了马航事件，我们有两位员工在那架飞机上。

当时在马来西亚出了这件事儿，我们也没有申诉的渠道，后来就没在那儿建，买的地也都损失了。我这人有时候（行事风格）大开大合，敢舍也敢得，所以就撤了。

同时，我们也在泰国建厂，就是在泰国芭提雅边上的泰中罗勇工业园，很多外资企业都在那儿，这个工业区离曼谷车程大概不到2小时。在马来西亚，我希望上钢铁产线的前端，在泰国，则是上终端。在马来西亚将矿石炼成钢，然后把钢坯拉到泰国做深加工，因为泰国市场好。马来西亚其实没有太大市场，当地政府也不允许我们在当地销售太多。

在泰国项目，我们是在2015年如期投产的，2016年，整个钢铁形势好起来了。泰国公司当时有三个小股东，每个人持有15%股权，他们用尽手段设置各种困难，把我们赶出来了。

后来，泰国的项目就失败了，一直到2017年，他们把最后一笔款结了。后来我给长江商学院讲课，主题就叫“深夜疗伤，清晨赶路”。在后来的“疗伤”过程中，我们在河北保定的钢厂也关掉了，产能卖给了青山集团。

这时青山集团找到我，问我要不要去印尼试试？我说我打死也不去。那阵子我天天抄《金刚经》，睡不着觉，烦得要命。我一直在反思，为什么犯这种错误？问题出在哪儿？但到了2017年5月，我还是忍不住，想去看看。

刚到印尼苏拉威西岛时，那里附近什么都没有，一个小村子几百人，猴子比人多，荒郊野岭，原始森林。现在大概有十几万人，码头、发电厂基础设施齐备。德龙前后投了30多亿美元，苏拉威西岛的德信钢铁和德天焦化建成。华友钴业、格林美、贝特瑞、南钢、旭阳、华丰铝业，将近50家企业驻扎在青山园区，那里已经变成中国和印尼之间最大的投资园区。

那时看到都是原始森林，但还是忍不住，我说，挺好，应该干。我们总裁和总经理都说别干了，说咱们派不出人来。我说你俩不来，咱找副总，你回去就打电话，下午2点他就到北京报到了。

当时我俩商量股东，有已在苏拉威西岛建成规模的青山集团、阪和新加坡和当地青山园区公司。

我之前之所以失败，就是股东没想好，华人出海，股东选择非常重要。另外，自己的团队选择也很重要，很多人都禁不住利益的诱惑。

2017年决定开始干，2018年4月德信钢铁项目正式启动，一期单线于2020年3月投产，2020年10月份一期扩产破土动工。我们一直在持续建设，一开始规模规划为350万吨，目前，项目粗钢年产能达到700万吨、焦化产能750万吨（焦炭）。这座钢厂是中国在海外投资建设规模最大的单体钢铁联合企业。

从一片荒芜的热带雨林中诞生了一座现代化钢铁工厂，期间我们遇到了很多困难，面临着始料未及的挑战，比如频繁的地震、海啸袭击、疫情等。6年多来，德信钢铁从无到有，是我们脚踏实地的专注，以及“不破楼兰终不还”的拼劲儿打造出来的。

我们市场销售30%在印尼国内，70%在海外，所以我提出“买全球，卖全球”，一共有40多个国家和地区。700多万吨，规模不大，但不能完全消化在印尼本土。不然，第一，你自己赚不到钱，第二，你把价格打下来以后，人家赚不到钱，损人又不利己。

“走出去”，还要“走进去”

《中国企业家》：出海后有什么深刻的感受？

丁立国：我现在深切感受到，越出国，越爱国。

我们去海外投资，第一点就是要考虑风险。现在的出海跟100年前，甚至明朝时出去的华人都不一样。那时候，他们坐着渔船出去，为了求生存。我们今天是为了求发展，带着友谊、资金、技术、人才、品牌，肩负着国家和企业的发展使命走出去。印尼政府深刻感受到中国人推动国际化发展的优势。

这是中国的优势，也是中国民营企业决策和执行力的优势。逢山开路，遇水搭桥。我们感恩国家，因为没有国家背书，没有40多年的改革开放，我们没有今天。谁也离不开时代，谁也别吹牛。

《中国企业家》：宋总，您对出海一直有研究，也曾经是操盘者，是怎么看待这轮出海潮的？

宋志平：从前面德信的实践，我们可以看到，前后不同阶段，中国钢铁企业出海的差别很大。一个突出特点是，之前中国钢铁企业出海无非是买矿石，在海外建厂，去做产业链、供应链的情况并不多。

首先，从大背景来看，中国企业“走出去”是历史必然。我们老讲中国是“世界工厂”，也不光是产品要“走出去”，更重要的是，我们的技术、装备、企业也要“走出去”。

100年前，国内不少人出去是做劳工的，后来是开饭馆、洗衣房；到后来，做贸易，两头在外；现在中国商人带着资本、技术、装备、品牌、管理、人才等出去，性质完全不同了。所以，这一轮“走出去”，大背景是建立在中国改革开放40多年来发展成就的基础上，中国企业开始在全球崭露头角。过去我们只是“中国造，卖全球”，现在我们是“全球造，卖全球”。

第二，国家政策层面重视“走出去”。2013年提出“一带一路”倡议以来，大家受益很深。中国企业也是沿着这一思路综合布局，纵深发展。

很多企业“走出去”，是做基础建设。因为共建“一带一路”倡议首先必须把基础建设做好。央企是第一轮中国企业大规模出海的，它们在国内承担着基础建设的任务，在国外也是这样。

现在看来，不少中国民营企业和制造业加快了走出去步伐。从“双循环”角度讲，就是既要做好国内的市场供应，也要做好国际市场的开发。中国每年外汇储备保持在3.3万亿美元左右，外汇从何而来？就是制造业支持。一方面，中国制造迈向全球，另一方面，我们在全球制造不光创造GDP（国内生产总值），还要创造GNP（国民生产总值）。

第三，还有一个特殊背景，由于国际上少数国家的贸易保护主义，以及国内不少企业面临“内卷”的压力，现在中国很多制造业都在想出路。这也是一个非常特别的机会，倒逼中国企业出海。放在历史长河里看，今天这种“倒逼”可能也将加速中国企业的国际化进程，从而促使形成一大批跨国公司。

怎么才能破解这些难题？答案是依靠企业家。出海顺应时代要求，但也绝对不是一条繁花似锦、遍地是钱的道路，这条路充满了荆棘。每一个出海故事一定有很多血泪，很多艰辛。

2015年，我提出中国建材要实现“六个1”：第一个“1”，要在全世界建10个建材工业园；第二个“1”，要建10个海外仓；第三个“1”，建10个海外区域检测认证中心，把中国的标准、中国的信用等，要把这些服务带出去；第四个“1”，想管理100个工厂，水泥厂、玻璃厂都可以由中国人管理，形成建材管理集团；第五个“1”，要做100个EPC项目；第六个“1”，要开设100个建材连锁分销中心。

今年“五一”假期，我到迪拜去看了看中国建材的海外仓，现在这里是迪拜的一个“打卡点”，中国公司去了基本都要用到中国建材的海外仓。这个海外仓占地20多万平方米，现在国内的各种物资要到海湾国家，首先就是运到迪拜的海外仓。我一看，光汽车就有5000辆停在那儿。

中国建材的海外布局也比较早，回过头来看，当时没有集中起来做。水泥、玻璃和钢铁不太一样：钢铁价格比水泥贵10倍，它的运距比较长；而水泥是短腿产品，运距大概是200公里半径之内，这就决定了我们很难建设大规模、集约化的基地，所以我们当时只能分散着去做。

“走出去”还得让人家欢迎，这点非常重要，有的企业如果打“价格战”，影响了当地行业整体的价格，最后在当地并不受欢迎，可能还会被赶出去。记得在2015年，中国建材在土耳其建设一个水泥厂，我们就把建设交给了当地的基建公司，装备也适当采购了一些跨国公司产品，这样能让大家都有活路。

当时在竣工仪式上，我讲了一段话，现在都还记得。我说，中国企业“走出去”有三点原则：第一，要给当地经济做贡献；第二，与当地企业合作；第三，为当地人民做好事。

后来到赞比亚，当时的总统问中资企业想来赞比亚干什么？我就重复了这三点。他说：我对第二点最感兴趣，我们现在非常欢迎中资来，但是也非常担心你们中国企业来了，我们当地企业被打垮了怎么办？但你刚才讲与当地企业合作，我就特别高兴。

中国建材在埃及建设了一个6条产能6000吨的水泥线，规模很大。建这些生产线的时候，我们找了8个埃及当地公司搞基建，最多的时候现场有1.2万人。其中1万人是埃及人，2000人是中资公司的。我们算过，如果1万人都是国内派出去，得建多少个食堂？这样做让我们和当地的合作比较融洽，同时人力成本也节约了5亿元。

所以，“走出去”和“走进去”还是不一样。秉持“真实亲诚”理念，我们出海也得站在道德高地上去做，不然“走出去”之后，做得不好还会回来。中国企业要想长期扎根，需要与当地人民友好相处，与当地企业也要和睦相处。

印尼德信立住了

《中国企业家》：出海需要“走出去”，更要“走进去”，印尼德信项目怎么“走进去”的？

丁立国：第一，大背景仍是“一带一路”，越出国，越爱国。第二，系统来看，我认为“走出去”应该抱团取暖。我们在印尼成功了，马来西亚和泰国都没成功。泰国在当时也是看了中国园区，但彼此之间没有形成一个完全的、紧密的合作关系。

也就是说，依托基础设施，把工业产业都引到一起去了。这样就形成了相互依存、相互支撑的关系。大家相互配合，我有氧气厂，人家有氮气，这样，无论是产业链资本使用，还是对公共设施的增量使用，能降低成本，对大家来说抱团发展、抱团取暖都有优势。

第三，就是“三个有利于”。我们要给当地经济和企业做贡献，在当地德信有8000多名员工。因为我们，他们变成了东南亚最大的钢铁制造国。现在在东南亚11个国家中，有5个国家的钢铁产业都有中国企业的深度参与，这就是很典型的产业优势。

之前在欧洲待了1个月，跑了11个国家，见了一堆客户，每到一个国家，我就问三个问题：第一，欧洲碳税怎么收？第二，欧洲钢铁未来发展什么趋势？第三，咱们怎么合作？在荷兰，遇见一个做焊网的企业家。他很关心，问我们这么多钢都卖给谁了？

后来我总结一句话：站在全球看中国，中国人都“疯了”；但站在中国看全球，老外都是“傻子”。

所以需要跟当地的企业共生，我们要形成真正的生态化产业链。仅仅走出去，只是国际化，还不是全球化。买全球，卖全球，如果产品都从国内出口，肯定不行，彼此一定是相互融合的。

尊重当地民众的文化宗教信仰。印尼是一个多元文化、多元民族的地区，不同区域的、不是一个岛的员工，信仰可能都不同。我们工厂每个车间都建设一个祷告室，我每次过去开会都会讲，要重新打扫，重新装修。当地本土员工一听中国老板来了，也很尊重。

第四，是股东的选择。三个股东的心态非常好，我们选对了股东合作方。

此外，我们去年提出，要把自己变成当地企业。今天的华人在当地，经济上占主导，这些老华商怎么活下来的？他一定是跟当地军、政、商、教、民，用了几代人的时间去融合。我们今天到这里来，一定要把自己变成当地人、当地的企业，不能跟当地有距离感。

你还要谦卑，不要摆出一副世界500强的姿态。我告诫管理层，不管是当高管还是一把手，你光有霸气、勇气还不行，你要有正气，有雅气，还要有大气。

无论是个人言行，还是企业的战略布局，我也告诫每一位员工，不要怕跟当地员工相处。你给他开工资，他能不对企业负责吗？你给他提供平台，他能不忠于企业吗？要融合式交往，以真心换真心。

我和中国籍员工说，不要以为你代表的只有你自己，不管说山东话、河北话，还是河南话，每个员工都代表公司的形象，代表国家的形象。