NO14定位之误：王老吉、格力、娃哈哈们的品牌延伸陷阱

前不久，我参加一个青年企业家沙龙，大家想让我讲一讲品牌定位。正好，有报道说王老吉凉茶的母公司广药集团，刚刚推出了王老吉可乐，于是我就问大家怎么看这件事。

结果呢，在场的不少朋友说，这个做法很符合逻辑啊，这使王老吉的品牌价值得到更进一步的发挥；也有人说，就是冲着王老吉这三个字，我也要去买一瓶王老吉可乐尝尝鲜。还有的朋友说，像广药的这种行为，历来在商业界都非常普遍，比如格力空调与格力手机，娃哈哈除了纯净水，还有儿童营养液、儿童服装，等等等等。

听到大家七嘴八舌地争论，我觉得有必要对这些企业的做法进行一个解读，不然，很多创业者会误以为成功的企业所做的一切都是正确的，从而机械地加以模仿，这反而让大家掉入一个陷阱。

我们知道，在营销上，王老吉、格力、娃哈哈的这种行为叫品牌延伸。简单地说，就是把一个知名产品的名字用在一个新的产品上.

比如贵州茅台集团，推出了啤酒，叫茅台啤酒，百度推出的外卖直接叫百度外卖，恒大集团推出粮油和水，就直接命名为恒大粮油、恒大冰泉，等等，想用一个名字一统江湖，这样的例子实在数不胜数。

不过请大家留意，这种命名看起来好象很符合逻辑，但结果又会怎么样呢？茅台啤酒自称是啤酒中的茅台，但喜欢喝啤酒的消费者都清楚，这个产品基本上入不了法眼。

至于百度外卖和恒大冰泉，早就因为竞争力不足而淡出了市场。那上面提到的格力手机，表现又怎么样呢，网红企业家董明珠女士虽然号称女强人，格力也号称是掌握了核心科技的企业，他们有没有能力让格力手机实现大卖呢？答案是，不能。

前几天，我还看到一篇报道说，格力手机面世三年来，始终没法赶上小米手机，所谓分分钟把小米给虐了的牛皮早成了业内的笑柄。报道还透露，格力的供应商们被要求以3599元的原价购买格力手机，这种强制行为充分说明，格力手机不好卖，它在苹果、华为这些专家品牌面前，显得虚弱。

把一个知名产品的名字用在一个新的产品上，这就是品牌延伸。虽然有些企业在短时间里获得了一定的收益，但我必须严肃地提醒大家，品牌延伸是一个陷阱，是一种慢性自杀，短期收益之后品牌竞争力的大幅衰退。

既然品牌延伸是一个陷阱，为什么会有那么多的企业热衷于入往陷阱里跳呢？这恐怕要归结于企业参与商业竞争的需要以及对商业竞争的错误判断。

从上个世纪70年代以来，品牌延伸作为企业经营的一种战略得到了广泛应用。

1979年有美国学者发表了题为《品牌授权延伸，新产品得益于老品牌》的文章，首次系统地提出了品牌延伸问题。当时，日本和美国的很多大公司都采用了品牌延伸策略，因为他们认为，品牌延伸可以通过借助已有品牌的光环，来降低新产品的市场导入费用，迅速扩大市场份额，同时也可以为原有品牌注入新的内涵，塑造一个全面完整良好的品牌形象。

当然，对于许多取得过成功的公司来说，他们认为品牌延伸的好处还有很多，但核心的好处是利用现有品牌的资源来推出新产品，从而实现企业的规模增长。

后来许多中国企业也开始借鉴和模仿这些做法，纷纷进行了品牌延伸，仿佛这是一颗扩大规模、扩大市场份额的灵丹妙药。有些企业的品牌延伸行为甚至达到了毫无节制的境地。

比如说，活力28，它曾经是中国日化领域的一面旗帜，它第一个提出超浓缩无泡洗衣粉的概念，也是第一个在央视投放广告的洗衣品牌。

成功后的活力28，进行了大量的品牌延伸，除了洗衣粉，还相继推出了洗发水、香皂、卫生巾，接着又推出了杀虫剂、纯净水。结果怎么样呢？结果是，活力28香皂由于定价过高而无法正常销售，公司只能将它当福利发给员工，而洗发水由于质量不过关，无法上市。

至于活力28纯净水，大家想一想，如果你知道活力28是当时著名的洗衣粉品牌，还会去购买活力28纯净水吗，你不担心会喝出一股洗衣粉的味道来吗？

大家也不必奇怪，活力28的品牌延伸并不是特例。比它走得更远的企业可以说是比比皆是，大有人在。

比如荣昌制药，它有一款治疗痔疮的产品，叫荣昌肛泰，市场表现还不错，公司后来进行品牌延伸，搞出了荣昌食品。我想，消费者只要想到荣昌食品是那个生产荣昌肛泰的企业搞出来的，恐怕都会避而远之。

无独有偶，三九药业的三九胃泰可以说是相当有名，公司也大胆地进行了品牌延伸，推出了三九啤酒。

成功的企业总是天然地倾向于品牌延伸，这里面的误区是，当一个产品成功时，企业经营者就想当然地以为品牌名称可以无限地加以利用，因此，他们迅速地把同样的名字贴在其他产品上。表面上，这是在扩大原有品牌的利用价值，但其实是一种搭便车行为。如果搭便车这么容易成功，商业世界里就很难有新品牌战胜老品牌的故事上演了。

定位理论的开创者特劳特和里斯在早期的研究中就发现，品牌延伸就是像皮筋，你越伸展一个名称，它也就会变得越脆弱。为什么会越来越脆弱呢？让我们再回过头来，看看如果广药集团真的将王老吉凉茶和王老吉可乐同时铺到小卖部的消费场景。假设你要买一罐凉茶，通常我们会说，老板，给我来瓶王老吉。

由于小卖部的货架上同时放着王老吉凉茶和王老吉可乐，老板会问，你要的是可乐还是凉茶啊？

你说，当然是凉茶啊。

老板又会问，你要的是红色的还是绿色的？

这时候你会不会陷入选择困难呢？你会不会说，老板，买个凉茶还这么麻烦，算了算了，干脆来瓶加多宝吧。

这种情况，我们可以称为认知博弈。当一个品牌名同时代表了两个或者更多的产品品类时，它就会让消费者陷入到认知混乱中，从而给消费者带来选择的困难，增加思考和做出选择的成本。

从企业营销角度看，品牌延伸是一种骑墙行为。短期看，它或许能帮助一个新产品迅速走向市场，但长期看，基本上是一种得不偿失的行为。

尤其是成功的品牌，往往代表了一个品类，或占据了某个品类的特性，它在消费者的心智货架上拥有很重的份量，就像茅台一样，它基本上是高端白酒的代名词，可硬是要它也代表高端啤酒、高端葡萄酒，这本身就是一种妄想、自以为是的内部思维。

强势品牌的延伸，对于新产品的营销来说，往往是一个灾难。比如茅台，茅台酒的地位越稳固，茅台啤酒就越难获得成功，因为茅台在消费者的认知中已经根深蒂固，你很难强行改变，让消费者认同茅台还能代表别的产品。

也就是说，一个新的产品要想成功，不可能总是生活在原有品牌的阴影里，它必须有自己的定位，在自己所属的品类中突出自己的差异化或者与众不同，并且让消费者认识到你的差异化价值。换句话说，一个品牌之所以能够成功，在于它向消费者提供了一个选择它而不是对手的理由，这恰恰就是品牌的定位。

当然，就像刚才我们假设的消费场景一样，如果王老吉可乐取得了成功，那么，它反过来又会稀释王老吉凉茶的认知，导致消费者在购买凉茶产品时，会去选择更加显而易见的品牌，这时候，其实就是把市场拱手让给竞争对手。王老吉的骑墙行为一定会加多宝偷着乐，它巴不得你犯错，巴不得你进行品牌延伸，巴不得你从凉茶品类中迅速淡出。

最后总结一下，为什么我们不鼓励企业进行品牌延伸呢？

原因在于商业竞争的基本单位是品牌，消费者用品类思考，用品牌选择。在供给过剩、同质化竞争如此激烈的今天，打造强势品牌，让品牌代表品类，是企业赢得竞争的基本路径。从这个意义上，专注、聚焦而不是骑墙，才是企业的必然选择。

当然，我们不鼓励品牌延伸，并不意味着主张企业只能经营一种产品，而是说，一个品牌代表多个品类的品牌延伸行为，会给消费者造成巨大的认知混乱，这样的品牌自然无法保持长期的竞争优势。

任何企业在条件成熟的时候，都可以推出新产品，甚至多元化发展。我们的观点是新产品需要用新的品牌名、有效的品牌定位来赢得顾客的青睐，比如宝洁旗下的洗发水，就有海飞丝、潘婷、飘柔等多个品牌，每个品牌都有清晰的定位，宝洁公司因此成为了日化领域里的品牌联合国。