对话消费掌门人 | 川娃子创始人唐磊：站上10亿新起点，川娃子只是“创业平台”

由于市场供求的不断变化，周期性成为餐饮行业的特质之一，叠加外部环境的不确定性，对于餐饮企业来说，最严峻的挑战莫过于在周期穿越过程中活下来。作为一家集食品产业研发、复合调味料生产、现代食品制造为一体的集团化公司，四川川娃子食品有限公司在近年保持20%以上的增长，还孵化出一款破三亿元的拳头产品——“川娃子烧椒酱”。这亮眼成绩背后是否有稳健的持续增长策略？川娃子的发展路径是否具备复制性，企业又该如何选择自己的“大单品”？封面新闻本期对话消费掌门人的嘉宾是川娃子创始人兼CEO唐磊。

川娃子创始人兼CEO唐磊

从“僵化”到“固化”再到“优化”

川娃子不断追求卓越

总结过去川娃子的成就和遗憾，唐磊觉得要从几个层次来看，第一是销售业绩，第二是内部管理，第三是品牌建设。整体上看，川娃子近些年的发展是比较稳定的，特别是经历了疫情时期，川娃子从ToB转向了ToC，完成了一个比较华丽的“转身”。

唐磊表示，和新希望合作的五六年时间里，川娃子企业文化和管理方式都已经处在了比较高的阶段，管理团队不断在优化。事实上，川娃子近些年不论是软件还是硬件，唐磊总结为“从僵化到固化再到优化的转变”。从管理上来讲，企业发展往往会经历几个阶段，初始阶段，一把手的声音声量都是最大，各级员工都是积极“拥护”，企业规模不大的时候，人心需要这种凝聚力；后来就是百家争鸣，内部模块发展到一定程度，人才迭代和人才引进会存在不同声音，个人声量和威望已不再是主要影响，引进团队的过程会不断发酵各种思想碰撞。

过去一年，川娃子从生产端到业务端，从企业中台到数字化团队，都有比较好的成绩。在各部门各团队的协同之下，川娃子将企业各大体系、前中后台有机结合在一起，至少从结果而言，唐磊认为这些都是非常重要的，同时企业组织内部高度合伙人化、职业精英化对川娃子是非常利好的一件事情。

过去通过“企业领袖”凝心聚力发展企业，企业领袖的专业性和集中性不言而喻，但如今的川娃子每个板块都是人才辈出，优秀人才能独当一面，员工的专业知识体系非常强劲。“人才效能”是一个企业的核心动力和关键生产力，唐磊提到，川娃子近年来十分注重对人才的关注和培养，并在人才储备的状态、能力和组织形式上渐渐摸索出了适合自身发展的路径。

过去企业是两张皮，即操作端和业务端，两端很多时候会产生冲突，叫“皮肉相隔”。现在川娃子在数字化的能力和应用上有明显的成效，特别是SAP 系统，在餐饮行业里购买的企业不多，把系统用得好的企业也不多，川娃子在发展过程中意识到了数字化的重要性，利用系统的数据性分析，在挖掘用户、培养用户方面，成功实现了从僵化到固化到优化不断提升的过程，数字化的转型，对企业组织管理有效性的提升有了很大的帮助。

突破企业增长瓶颈

“B+C”双轮驱动打造极致大单品

2023年，川娃子业绩站上10亿新台阶，唐磊认为企业后续发展还有提升空间。事实上，承接疫情几年的企业发展影响，川娃子这些年预计将保持每年20%-30%的增长。唐磊表示，刚开始川娃子与新希望合作规模五年前大概是三亿多一点，按现在的发展规模以及未来中国餐饮发展的整体影响，预期企业成长会更为乐观。

在10多亿的业绩中，川娃子烧椒酱大单品占三个多亿的份额。唐磊认为现在做一个亿元大单品是很不容易的，因为调味品不像食材，客单价高，同时B端品牌一起协同更容易建立消费者心智。川娃子现在主要还是在鲜酱系列，兼顾火锅底料、中餐复合调味料等；在业务端川娃子采取“B+C”双轮驱动的策略。对B端来讲，因为作为乐山人的唐磊有着传统川味的敏锐捕捉能力，这让川娃子核心发力点还是在火锅串串香红油底料等板块，且具备了一定的规模效应。对C端来讲，川娃子还是以鲜酱类产品为主，并抓住当下新消费的“健康”关注点，以新鲜的食材和原料作为其C端产品的差异化抓手，包括新鲜的辣椒、花椒等。

针对行业周期的理解，唐磊称当下消费业态信心不足，考验的就是企业的长期规划和定力，顺风顺水是天时地利，而在当下是对企业自身主业、渠道、上下游等资源要素的训练。国内餐饮行业与国外发达国家相比，拥有后端能力的企业比较少，发达国家餐饮后端逻辑，ToB卖给自己的餐饮连锁，ToC还有自己的品牌，整体结构就比较理想。四川餐饮企业里拥有后端的可能只占20%左右，更关键的是愿意在C端投入去做渠道布局的更是少之又少。

“川娃子不只是调味品公司

更是使命与价值实现的创业平台”

“春江水暖鸭先知。”对于川娃子来讲，比较好的结构就是团队分工明确，所有环节和部门都在不断精进。事实上，现在唐磊并没有怎么参与川娃子的工作，因为他觉得川娃子在公司架构上已经形成成熟的模块，每一个模块都是专人专班管理，唐磊大多时候会放权，自己的能力主要体现在对外界的感知、机会把握以及资源链接上。

唐磊认为，任何企业到一定阶段，一定要找到“从做产品到做行业再到做团队组织”的有效性，这种有效性就依托于细分赛道的聚焦。唐磊把川娃子内部比作“格子铺”，自己就像一个收纳师，喜欢把结构性的内容搭建好。比如川娃子属于“调味品”格子，那么所有决策就聚焦在调味品赛道，其他赛道的所有东西不能去干扰川娃子，各个团队、部门、模块都是独立的。一个企业能够聚焦到某一个产品，把它做成超级大单品，那就是企业的硬资产；但是企业往往会遇到既要又要还要的问题，这一点上，唐磊给出的经验就是“成熟一个剥离一个”。

在唐磊眼中，川娃子不是一个简单的调味品公司，而是一家创业平台企业，这也是唐磊自己事业规划的一个目标。在这个创业平台，唐磊要考虑的就是能够给合伙人提供怎样的资源。他希望每个品类都有自己的定位，但是团队的能力是有边界的，他尝试打造一艘“火箭”，所有项目就是“卫星”，他要通过自己的驱动力将这些项目扶稳，然后再送它们一程到轨道上去，这就是唐磊需要完成的使命。对他来讲，川娃子只是他创业的一个代表作品。之所以自己对川娃子没再管那么多，是因为他觉得第一川娃子的产品布局目前比较坚定；其次是内部体系一些业务端的模块与团队也是成熟的，未来可能会涉及一些组织变动和迭代，但不影响目前整体格局；第三就是作为一把手，自己的格局、认知以及整合资源的能力是否满足可以“放权”的条件。

唐磊还提到做企业要有“一指禅”的精神。无论企业做大做小，都首先要聚焦到一个细分的品类，哪怕是卖面，都要对自己有个清晰的定位，到底卖鳝鱼面、猪肝面还是红烧牛肉面。其次，就要考验企业的组织能力，还有就是一把手的认知格局。最后企业发展到一定阶段，会有一个定性的问题，不能把经营企业当成生意，而是要考虑更长远的价值。一个企业生意要做多大要做多好，要看企业基因。优秀的企业具备“一把刀一把剑”精神，所谓十年磨一剑，企业会具备一把“长红剑”，并且在周期中敢坐冷板凳，不管是在高潮期还是低谷期都会不断进化。

最后唐磊坦言，在过去与新希望合作的五六年里，川娃子在创业经验和勤奋进化上积累了很多，这让企业可能比一般企业更多具备一定的竞争优势。“人们常说世界上有两类人没有培训就上岗，一个是父母，另一个就是老板。”过去几年对唐磊最大的感触，就是与新希望合作中自己能够站在更高水平的格局看问题，这是自己的运气也是自己心态打磨出的结果。

大潮退去才能看到是谁在真正裸奔。背靠新希望这棵大树借助川娃子在消费浪潮中沉淀出的产品力和品牌力，及其摸索出的系统性商业逻辑，配合唐磊高度机敏的引领，相信川娃子还在酝酿出更大更远的目标，为行业带来惊喜，而实现这个结果其实只是个时间问题。