【07.09】【加餐】你理应有丰盈的职业生涯，而不是仅为了“谋生”

大家好，我是吴晓波，又到了每周日跟大家分享大师思想领教营的时刻。

今天学的是德鲁克大师营，内容选自我与导师康至军的直播对谈。

吴老师：大家好，我们请到了国内研究德鲁克，中国最好的专家之一康至军老师和我们来讲讲德鲁克，大师中的大师对吧？ 像我们很多同学都会问一个问题，就是你看德鲁克写《公司的概念》是 1942 年， 我最喜欢的一本书是《创新与企业家精神》。他第一次把创新和企业家精神进行了非常缜密的、系统性的一个阐述。

对，而且我觉得特别是中国进入互联网时代以后，我们都讲创新，什么叫做创新？创新在企业对企业的组织会带来怎样的破坏和怎样的一个更新和迭代，那本书里面讲得非常好。 第二，读这本书的时候，是我在写《激荡三十年》的时候，德鲁克的那本书里写到了一点。到1980年代中期的时候，美国成为了一个叫企业家经济，他讲了企业家经济的5到6个特征，其中讲到企业家的、企业的管理模式已经超出了企业界，开始渗透到各个社会型组织中这第一点。第 2 点讲到是职业经理人团队的成熟，是成为了美国商业社会的一个重要的支撑力量。谈到了大量的中小企业对美国创新和发展的影响。我在 10 多年前我写《激荡三十年》的时候在想，我说中国什么时候能够出现一个企业家经济。十多年前，我们就认为好像我们离企业家经济已经非常非常接近了，所以我记得我在书里面也在谈到过企业家经济这话题，所以那本书对我的影响就特别的深。你在想这也是1985年的书吗？德鲁克是2005年去世了。对，去世时候我也写过一篇文章，叫做世上再也不会有德鲁克。你同意这句话吗？

康至军老师：我基本上同意。德鲁克我觉得特别重要的一点，他是一个文艺复兴式的这种大使，他那种广博的知识面，今天其实对于这种专业分工越来越明确的，对现实来说已经越来越罕见。

吴老师：1940 年代的时候，到1960年代，其实是整个全球的管理思想、战略思想不断成熟的一个时期。你看全球的经济界，比如德鲁克的出现，像是 1940 年代时候，像萨缪尔森写经济学教材，也三十几岁，也是二战以后的一个事情。你像70年代迈克尔·波特写战略理论，那个时间段，随着工业革命的极度发达和全球化时代的到来，所以你想会出现一批原创性思想的人。现在大家其实都在大师的阴影下面生活，跳出去他阴影，他太大了，对不对？大家就很难。每个人可能都在一个很细分的领域中去做一个开创。这个问题就是这些具有开创性的、原创性的管理思想。在 2022 年的今天，很多 80 后、 90 后甚至 00 后的同学，对今天的中国的商业社会，我们为什么今天还必须要学德鲁克？

康至军老师：这个问题首先我想说一点，我们其实不断的会有新的现实发生，所以德鲁克的观点，他的观察，肯定没有涵盖今天我们遇到的所有问题。但另外一个方面，我们可以看到一点，为什么今天我们还去回去读《理想国》，读一两千年之前的那些经典的著作。我觉得其实我们今天依然要读德鲁克，在我看来有几个特别的原因。第一个原因就是德鲁克实际上根本上来说，他没有给我们一个确定的答案，他是向我们提出了一些正确的问题，比如在今天这样一个快速发展的时代，人的尊严、自由和发展能够在组织化的生活当中得到保有吗？这个问题我觉得并没有。随着技术的进步，它好像进行消失了，反而现在好像变得越来越严峻的一个问题。我们怎么样能够创造一个丰盈的生涯，而不仅仅是谋生？这个问题，实际上德鲁克他从 1940 年代写的书到今天，依然是非常非常对我们有震撼和启发的。第二个我觉得特别重要的原因，就是因为现在特别的细分。所以我对于企业家来管理者来说，最需要的是健全的常识，比如企业必须要创造顾客，比如我们要保持一种生机勃勃的绩效精神。诸如此类的一些管理原则，虽然随着时间的进展，但实际上对于一个成功的、健康发展的企业来，依然是非常非常重要。我觉得至少这两方面，我们今天依然可以回到德鲁克更好地阅读和学习。但其实我自己阅读德鲁克的过程当中，感觉最大的一个收获就是它会冲击我们的常识性的观点，提出一些新的视角。德鲁克认为，实际上相对于效率来，更重要的是有效性。管理的最重要的一点是要能够带领团队或者让组织做成正确的事，而不仅仅是正确的做事情。

吴老师：德鲁克有没有告诉我们什么是正确的事？怎么在一个企业经营中去识别什么是正确的事？

康至军老师：我在领教营里面的第一部分就介绍了德鲁克认为非常重要的 4 条原则。第一条原则，德鲁克说，必须要具备由外而内的视角。公司所谓最正确的事情，就是要创造顾客。他后来为了这一点还做了强调，我们认知当中常见的一个观点。比如很多人说管理不能够大于经营，管理要更好的服务于经营，对吧？其实在德鲁克的书当中，是没有管理和经营的区别。当我们区别了管理和经营以后，实际上我们就已经把管理压缩在一个非常干瘪的内部的视角了。管理的话，就不可避免地走向官僚主义、繁文缛节这样一些问题。德鲁克认为，实际上一谈到管理，我们就必须要想到，所有的管理的动作都必须指向外部客户价值的创造，这是德鲁克特别核心。第二个特别重要的一点。我的理解是，德鲁克提醒我们说要专注于机会，而不是专注于问题，8 个字叫喂饱机会饿死问题。这是德鲁克很核心的。因为大家都知道机会红利已经过去了，现在我们大家要练内功，要通过管理来出效益。德鲁克说的机会不是机会主义，他说的意思是，企业面临一个挑战是什么？企业永远要面向未来。但是企业当中的决策很多的东西，只要从决策第一天开始，就会走向失误，或者走向衰败，或者走向过时。一个企业，它在整个发展的过程当中，仅仅靠去解决问题，维持现有的效率是不够的，它必须要面向未来，捕捉住一些在变化当中的机会。只有这样，这个组织才能够保持生机勃勃的活力。吴老师：但会不会有个问题，我组织里面已经，如果是问题丛生，我不去解决这些问题，我是通过专注于外部的机会增量来改造我的存量，是这意思吗？康至军老师：问题肯定很多问题是需要解决的，但是企业不应该沉湎在问题的解决当中。老师很有意思的是，他在谈到决策的时候，对于公司最高层也提了类似的建议，他说最高领导层最重要的是要抓住少数面向未来的关键决策。德鲁克提醒我们一个视角，仅仅在运营层面投入很多的时间是不够的。企业家、高管团队非常重要的一项任务，就是要能够去面向未来，去捕捉住一些行业当中市场当中的一些战略性的机会。第三点，德鲁克提了一个核心的观念，叫有系统的舍弃，就是断舍离。对于企业家来说尤其困难。德鲁克其实观察非常敏锐，他说实际上有很多的问题，不是认知的问题，而是勇气的问题，德鲁克特别提醒，有哪一类事情，我们是特别难以舍弃？两类事情，第一类就是过去的成功，第二类我们过去投入了很多心血，但是迟迟没有成功的事情。所以德鲁科他在菲印尼组织的管理里面谈到，成功摧毁了太多的企业。很多企业不是因为被外部的环境摧毁了，而是因为过去太成功，惯性太强，他面对变化的时候，他的改变就很难。他后来是在哈佛商业评论上面写的那篇文章。他说，实际上，当你的既定的目标实现的那一瞬间，就意味着你之前关于你经营的构想已经失效。吴老师：也就是你们俩谈恋爱的时候，谈得非常甜蜜，结婚的那一天，谈恋爱所有的经验都已经失效了是吧？康至军老师：对您比方特别的生动，应该是这样的要换一种全新的面貌。实际上那个时候就意味着我们之前对市场、对客户、对我们核心能力的判断有可能就已经失效了。我们必须要能够面对现实，重新去做构想，必须要把这些新的业务从原来的成熟业务当中完全的剥离出来，单独的去管理和孵化，才有可能让创新业务长大。因为对于那些兼顾创新业务和传统业务的人来说，创新业务给他们的帮助是极其有限的。在业绩方面，所以如果放在一起，最后肯定是不可能有一个好的结果。吴老师：他有讲过没有舍弃，什么叫有系统的舍弃？系统是什么意思？康至军老师：有系统的舍弃，应该变成我们一个常态化的工作。比如我举个例子，现在我们每一个公司年底要做战略规划了。我如果按照我对德鲁克的理解，德鲁克认为战略规划之前，我们做具体的计划之前，应该有两个清单，第一个应该两个清单，第一个是机会清单，我们一定要能够去识别面向未来的一些可能的战略性机会点。第二个清单应该是舍弃清单，也就是当时德鲁克辅导韦尔奇。吴老师：至军老师讲的故事我完整的讲一遍。他讲的是杰克·韦尔奇去当GE的总裁的时候，他是GE上最年轻的总裁， 40 多岁当GE的总裁， GE当时是美国应该最大的一家工业公司，对，他有一堆的，下面有一堆的企业。你知道从做手速到为止到飞机的零部件，他在自己总裁房间里面，有一天坐在那里很郁闷，上面很多报告，所有的报告前面都已经有十几个副总裁写了同意了。他就在那词问自己说已经有 14 个副总裁写同意了，我是写同意还是不同意是吧？不同意，我跟 14 个人就做对了，写同意。我觉得我说就第十五头猪，第十五头猪对不对，你就不高兴。第二，那么多报告，从一个安全手套开始，到一个飞机的零部件，他怎么能够都懂？这么多部门业务该怎么办？所以总裁就不好当。

对，因为美国通用就进入到了一个多元化的大陷阱里面，他没办法判断，没办法做舍弃，没办法做选择。清单怎么弄？干嘛？就到克莱蒙特去找德鲁克先生。我就这么个麻烦事，要写第 15 个名字，我就是头猪，但我不写该写什么。那么多业务我也不一定很熟悉，我怎么来判断。一个多元化的公司里面，能够从管理上来讲是做选择。

康至军老师：当时德鲁克是几任 GE CEO 的导师，他从 50 年代开始就辅导这些 GE 的CEO。当时韦尔奇到了以后，韦尔奇后来在自传里面说，实际德鲁克提了几个非常基本的问题，但是有一个问题问的我浑身冒汗。当时我觉得我好像这些业务都很多都是可做的。韦尔奇先生，如果现在不是因为业务，原来做的，自然延续到今天。如果现在让你有机会重新选择，哪一些行业是你不会选择进驻的。所以他回去以后画了几个圈，把一些行业重点圈定了一下，如果不能够做到行业数一数二，第一第二，对，我们可能就要舍弃。当然当时他还保留了一些创新型的业务。对，而且那些孵化的业务其实暂时还不能够。

吴老师：韦尔奇后来花了 10 多年时间让GE成为了全球市值最高的企业。是，所以它被叫做全球第一CEO。这个韦尔奇的成就跟德鲁克有很大的关系。康老师讲了第一是由外而内创造顾客，去创造顾客。第二，专注于机会，不是专注于问题，第三，有系统的舍弃。

康至军老师：第四条说的通俗一点，德鲁克说，走自己的路，让别人无路可走。他尤其提醒一些公司，你们不要做太多防御性的研发，好像别人做得很好，你也去跟风。他认为这样做最多只能得到一个平均的回报，要能够在那些指向客户价值的环节，找到某一些环节，把它做到极致，奠定自己独一无二的地位。他认为这一点实际上是我们很多企业在设定目标，做正确的事时的时候，也是一个非常重要的原则。吴老师：其实至军你看你讲完这 4 点，我有个感触，其实德鲁克是一个非常决绝的人。他并不是像我们想象的是一个一碗水端平，把管理让大家都很开心。他是个非常决绝的人。康至军老师：他是一个非常决绝的人。对，他就把他的时间全部集中在他认为最重要的事情上面。这个是德鲁克确实非常非常重要的一个特点。他认为我觉得他确实谈到这些概念确实比较适合那些追求卓越的企业家和管理者。对，你要想创造一个不一样的未来，你要想能够在某一个方面能够成为冠军，德鲁克说，你必须要遵循这些最基本的原则，才有可能达成。吴老师：我们有没有这样的同学，觉得自己非常努力，996 全心全意干工作，也很善良，与人为善，但是不如意。第一是觉得很忙，每天很忙，忙忙碌碌，但是工作没有成效，第二点，我非常的勤勉，我非常的专注，我非常的善良，但是我没有一个很好的职业生涯。第三，我对德鲁克有一些初步的了解，但是我没有系统的了解过德鲁克，这 3 点对很多同学来讲都是痛点。每一个人你都有机会成为一个卓有成效的管理者，你需要有一套管理自己的工具和行为规范。对对，要通过这样的规范化的方式，管理的方式，能够提高自己的绩效。我觉得管理其实虽然是一个不到100年的一个非常年轻的学科，但是它是建立在很多技术其他学科的，社会学、行为学、心理学，对很多学科的基础上，把它运用到企业组织中。我觉得这些东西其实我们平时是零零碎碎地了解，对不对？我们知道德鲁克是大师中的大师，德鲁克的很多管理思想，支持性员工也好，他对公司的理解，怎么成为主要管理者等。和康老师一起每天花20 分钟左右，来领教大师彼得德鲁克。

康至军老师：衷心感谢晓波老师。