组织能力打造互联网+零售的双栖能力.mp3

今天听了夏冬先生关于乐刻健身从消费互联网，到产业互联网的跃升，从线上数据中台到线下经营闭环两张网的相互击穿与闭环，最后以形成数据驱动的服务于最广大健身需求群体的服务作为核心的目标。它的独特之处在于健身是一个传统行业，且已经发展多年，其中传统的做法就是卖课，卖年甚至卖跨年的卡，形成快速的现金回笼，然后在此平台上推销课程，形成现金流闭环，这样式的在经营过程当中，需要从前台到教练的以销售为主的模式来维护店面的生存，使得客户的经验无法真正的做到柔性的，低门槛的差异性。传统的建设模式对于运营者来说，成都规模较大，租赁的运营成本很高，相关的教练与运营队伍固话以及以销售为导向的日常大幅度减弱了，客户对健身的影响。形成了双输的局面，使得各种大型连锁的传统健身房纷纷面临着关门倒闭的情况，也使得健身教练生命周期很短，健身运营者流动性很大的局面。而从夏冬先生的本次课程当中我们了解到类似乐刻健身的核心打破了传统金融产业定义：一，乐刻的不变的“一”即本质是培育最大群体健身习惯。以此为出发，从单店规模300平米、满足80%人群的80%需要的内容定位、24小时是的满足更多不同时间周期人的需求、月付制友好门槛等。围绕核心的本质做核心点的击穿，并且持续的迭代。第1阶段是便捷，第2阶段是品牌矩阵，第3阶段是。。。二，如何实现单店与系统的最佳匹配。乐刻的创业团队一开始便是以互联网的精神来改变传统行业的效率和服务能力作为出发点，提出了数据中台数字驱动的重要性，为此在建立300方标准店标准化运营的线下体系同时推行线上网络化数据化运营模式，不断积累线上的数据，为店面的选址、客户体验反馈、教练教学质量的打分、全天24小时进入店面人数的分布，做了系统化安排，实现线下运营状态的线上化，同时线上数据为线下的进一步优化，提供了指向和参照。三，乐刻健身在做整个产业端口的生态化建设，让我感受很深。也是我觉得产业互联网当中最重要的一款，即回到产业本身的价值创造上面。那个健身已不再简单的关注门店的效率，还是从培育最大群体的健身习惯，从健身教练的发展空间生命周期以及整个产业供给当中的人货场店进行系统的梳理和再造。这样的思维高度是一般的企业所不能具备的，是需要在单点盈利和系统负载两者之后，更高维度的赋能整个产业和社会价值的关键。四，乐可一开始就做了一卡通的，概念也是许多企业，很难做到的，即不管是自营加盟，全国城市店一卡打通，对于不同投资，不同地点，不同成本用数据中台和后端赋能的差异化供给，解决盈利和生存问题，而理念和模型维持高标准化，减少了管理的梗阻和客户体验的同频。 我们企业主要从事的是产业园运营，楼宇运营和孵化器运营，与乐刻健身所从事的健身传统行业有许多的相似之处，即都处在一个场域内的内容的提供和服务的状况。也有许多同行提出了类似乐刻模式的楼宇产业互联网经营理念。即业务线上化，线下经营体系化，但实现者寥寥无几，没有看到一家全国性的楼宇或是产业园孵化器运营商，能做得如此的高标准，可塑性和规模化。究其原因，我觉得有以下几个方面： 1，楼宇或者产业园运营，没有聚焦产业本身，而仅仅是作为了空间的出售，作为核心的内容。不像是乐刻健身将培养最大群体的健身习惯，这以健身产业作为本质的理解。 2，300方的定义与产业园的几万方的定义的标准化难度大很多。或者说大规模产业园或者楼宇的情况很难标准化。 3，客户的不清晰导致了楼宇和产业园运营商，缺少迭代和积累的能力。 那么如何从课程当中吸取有益的经验来推动产业互联网方式改变传统的现状，我想有几个方面值得我们去思考和实践： 1，从产业互联网思维去考虑，首先要明确产业，及楼宇或者产业园或孵化器的运营，针对是什么产业？只有清晰的产业的情况下，才可能做到你服务对象的相对明确性，然后在此基础上上为该产业发展的公司提供怎样的服务？上游中游和下游以及侧向的生态建设，起到助力该类型的企业发展。没有清晰的产业服务内容，没有清晰的产业资源积累，没有清晰的助力客户的资源和能力，无从谈起用新思维改变现有的，传统的楼宇或者产业园运营状态。（垂直产业园：如生物医药、信息软件、文化创意、电子商务等） 2，放弃助力入住客户经发展的理念，转向为最广大的企业服务出发，即学习乐课健身满足80%企业的80%需求作为出发点，用产业互联网思维去推动整个办公和创业公司的进步与发展。线下的场域经营做到办公空间的标准化，环保化，低成本化，租金年付改为季付或月付，降低企业入驻门槛。线上的企业服务做到全周期的数字化，从企业的注册到产业内容，价值的投资，全面链接企业发展状态。（标准办公空间运营模型：标准商务写字楼、标准产业园、标准仓储空间等） 3，基于上述两种模式选择，建立起数字化管理平台，不断的分析客户的入驻与发展状况，需求的满足程度，跑通线上数据赋能线下、经