从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家

《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》
2023.06.18
小贴士　从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家
我在北美的工业界有位导师，他写过一本书，是关于通过谈判降价、精益降本和价值工程、价值分析来全面控制产品的成本。有一段时间，他有意把这套方法论介绍到国内，因为他访问过一些中国本土企业后，意识到这些企业在成本控制上有很大潜力。我告诉他，无论是技术还是管理，本土企业都觉得跟欧美企业的差距挺大；唯独对成本控制，本土企业向来是自信满满——如果成本控制做得不好，我们怎么会是低成本国家呢？美国人来教中国企业降本，那还不是在关公面前耍大刀？不信，看看IBM、埃森哲、科尔尼等全球知名的咨询公司，在中国接过几个成本控制的项目呢？
其实低成本是个误区，也可以说是这些年来最大的误区之一。
首先，不能把低成本等同于成本控制做得好。从可比性的角度讲，成本取决于消耗掉多少人工时，用掉多少材料，消耗掉多少能源和设备。同样的产品，我们能比北美、日本的企业少用材料吗？那我们的“低成本”是怎么来的呢？原来是人工费率低、货币汇率偏低的结果。而这两者都在向不利于本土企业的方向发展。不信，问问那些劳动密集型，以出口为导向的企业就知道了。
人工红利、汇率差价就如供应链里的高库存，掩盖了问题的实质，企业也就失去了通过不断提高生产效率，改善系统和流程来改进的机会。比如客服流程复杂、低效，对于很多本土企业来说，解决方案无非是多雇几个小姑娘，一个人每月工资也就3000多块钱。但这治标不治本，虽说相对成本较低，绝对成本却更高了。欧美企业呢，它们负担不起这些小姑娘，那就只好从系统、流程的角度探究问题在哪里，通过自动化或者流程改进来解决问题，这样倒是真正把成本做下去了。
对于本土企业来说，飞速发展中，问题多多，很多可归因于管理粗放，系统、流程不足，没法有效支持业务的成长。多雇几个小姑娘式的解决方案就是“打补丁”，公司越来越大，补丁越打越多，组织、流程也就越来越复杂，越来越低效，公司的“自重”也越来越大，最终无法承受，重则轰然倒地，轻则陷入“增长陷阱”，盈利式微或者亏本，甚至走上不归路。
其次，控制成本也不能等同于不花钱。对于很多本土企业来说，控制成本不在于技巧，而在于决心。成本压力下，各种开支一刀切，连有些该花的钱都不花了，比如建立信息系统和员工培训。说起来你可能不信，我到过一些生产型企业，发现它们连基本的企业资源计划系统（ERP）都没有。有个制造企业都成百亿的规模了，年采购额40多亿元，却没有ERP，所有的采购订单都是手工操作，光采购员就有七八十个，平均工龄只有两年左右。这些员工经验有限，有些高层次的事，如战略供应商的管理，根本做不来，供应商的价格、交期、质量问题多多，“摁下葫芦起了瓢”，注定成本做不下来，速度做不上去。
我们经常笑话发达经济体的高成本，但别忘了，我们也正朝着那一天发展。2014年3月下旬，我去一个中欧合资的企业培训供应链管理，跟他们开玩笑说，不要低估你们欧洲合作伙伴的成本控制能力，如果我们也面临他们那样的高人工成本、高社会福利和严格的环保要求，或者员工1/4的时间在度假，1/4的时间在准备度假，1/4的时间在从度假中恢复过来，你就能体会到，他们的成本控制做得有多好了。
坦白地说，这二三十年来，我们的增长总体上是高成本下的高增长，相对更容易；而成熟经济体呢，基本上是低成本下的低增长，相对更困难。高成本下的高增长相对容易，因为一俊遮百丑，很多问题被高增长的光环所掩盖；低成本下的低增长难做，因为稍不注意，成本就会吃掉唯一的盈利，这半年就算白做了。而对于本土企业来说，高速增长的盛宴迟早会结束，我们面临的将是高成本下的低增长，或者不增长。按照目前的经营水平，真难想象众多企业如何才能熬过高成本、低增长的寒夜。
“高增长、高成本”的最理想出路是“高增长、低成本”，就如这几年的苹果，但除了苹果，还真找不出几个公司在这个象限；次理想出路是“低增长、低成本”，比如欧美和日本的那些知名大型跨国企业，凡是你能叫上名字的，大多属于此列；最差的出路就是“高成本、低增长”的“增长陷阱”，就如三一重工、振华重工、中兴等大型本土企业这几年所经历的，如图0-3所示。

图0-3 高成本、低增长容易陷入“增长陷阱”

“增长陷阱”之普遍，恐怕远超一般人的想象。像2008年以来的钢铁、煤炭、水泥、电解铝、光伏、风电、海运、造船等行业，都是整个行业陷入“增长陷阱”，七八年过去了，还是不见好转。