《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》

《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》
2023.06.17
引言　高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办
我们最反对的那种人，也是我们容易变成的那种人。
——弗兰克·赫伯特《沙丘》
2000年，阿里巴巴刚成立不久，马云、金庸还有8848的老总坐在一起，第一届“西湖论剑”，稚气未脱；华为崭露头角，营收刚过百亿，规模初具，大公司病却不轻，成本做不下来，速度做不上去，赶工加急，内忧外患，处于爆炸的临界点，任正非寝食难安；中国移动成立了，可在一个摩托罗拉传呼机主打天下的年代，有多少人会注意到这个未来手机用户全球第一的企业呢？做大做强是当时本土企业的主旋律。跟境外的竞争对手相比，本土企业总觉得不够大，不够强，就像一个小孩子与相扑高手较量，规模不在一个水平上。

本土企业总觉得不够大，不够强
（图）

那一年，我到美国读商学院，进入了一个全新的领域，叫供应链管理。
15年过去了。阿里巴巴上市，市值一度超过3000亿美元（2014年11月10日），是雅虎的5倍左右；华为营收达到2800亿元（2014年），是2000年的20多倍；中国移动营收超过6400亿元，据说网络连边疆的哨所都覆盖了。可是本土企业还是觉得做得不够大，尽管在全球500强中，中国公司已经占了106家（2015年），仅次于美国。领头羊还是中国石化，不过排名从第58位一路上升到第2位。2000年，中国的GDP刚迈过1万亿美元大关，排在全球第7位，跟意大利称兄道弟；2014年，这一数字翻了三番有余，正式超越日本成为世界第二大经济体，如图0-1所示。

图0-1 快速发展30年后，其实规模已经不是问题

但是，伴随快速成长的是成长的烦恼，表现为全面扩张，产品线过长，产品型号泛滥，复杂度大增，企业臃肿不堪，流程缓慢；大规模的库存积压，产能过剩，成本高昂，但客户服务水平还是达不到期望。结果生意越做越多，钱却越赚越少；或者说账面上赚了，实际都进了库存。
可以说，快速成长后，很多本土企业长成了“小胖子”，规模效益递减，成本做不下来，速度做不上去便成了大问题。

快速成长后，很多本土企业长成了“小胖子”
（图）

这些看上去都很面熟吗？是的。那些巨无霸的跨国公司，我们曾经的竞争对手，就是这个样。也正因为如此，我们才能在竞争中节节取胜。我们历来都笑话竞争对手的低效，现在却在我们身上同样出现。这真是充满讽刺意味，也应了弗兰克·赫伯特在《沙丘》里的那句名言，“我们最反对的那种人，也是我们容易变成的那种人”。简而言之，我们变成了我们曾经的竞争对手。
这些企业具有普遍的销售导向，尤其是在产品同质化严重、市场竞争激烈的情况下。作为一个企业，要么是销售驱动，要么是技术驱动。这本来没有错，因为销售与设计最接近客户和需求，它们是企业成长的驱动力。但是，过犹不及。在销售驱动的企业，销售处于强势地位。销售说，市场竞争如此激烈，我拿下单子多不容易，既然单子我能拿下来，你难道就做不出来？但问题是交期太紧，批量太小，赶工加急做出来，成本太高，得不偿失，做还不如不做。作为支持职能，供应链在大多数公司都没有什么发言权，在“一切向客户看齐”的口号下，没有反对的余地，那就只有硬着头皮上的份儿：赶工加急做出来，但成本高昂；或者建一大堆库存和产能，浪费惊人。这样保证了能够及时响应市场需求，保证了营收，却牺牲了利润，掉进了响应速度快，响应成本高的“响应陷阱”，如图0-2所示。

图0-2 片面追求增长，本土企业普遍陷入“响应陷阱”

人不能一直长个儿，企业也不会一直增长。当增长放缓时，片面追求业务成长和市场规模的副作用就会更加明显。比如，有个以出口为导向，具有几亿元营业额的企业，在2008年金融危机以来市场需求不振。为了维持业务成长，销售就接了很多小单，有些是好几年没生产过的。量小货杂，连供应商都不愿意做，只有求着供应商的份儿，采购做得跟销售一样苦；交期又紧，赶工加急，得花很多精力跟进，只能雇更多的人。结果呢？几年来企业营业额持平，却平白增加了成百号人，主要在供应链领域。
小公司这样，大公司也不例外。有个大型建筑设备制造企业，由于前几年4万亿的刺激方案，国内基础设施建设火热，需求旺盛。该企业就大幅度投资，奔着数千亿的规模建基础设施，尽管实际营收只有几百亿元。等到4万亿经济刺激方案结束了，需求放缓，营业额没冲上去，但大幅投入的固定资产开始折旧，企业的成本变高。为了降低成本，企业就大幅度裁员，处理闲置资产。直到2015年，他们的采购副总来参加我的培训，我问他在忙什么，答曰处理闲置资产。以前是忙着从供应商处购买，现在是忙着折价处理给供应商。
在过去30年里，本土经济高增长，但伴随高增长的是高成本。且慢，要说高增长，大家没什么不同意见；但说高成本，我们不是个低成本国家嘛，这高成本从何说起？我这里说的高成本是指绝对成本，或者说可比成本，即制造单位产品所需要的材料、人工和设备的绝对数量。比如，同样生产一个瓶子，我们用的材料和人工时能比日本、北美和欧洲的企业少吗？我们的“低成本”，其实是人工成本和汇率偏低造成的假象。随着人工成本连年以两位数的速度攀升，以及人民币逐年走强，本土企业在相对成本上的优势正在逐渐丧失。
人不能永远长个儿，企业也不能一直增长。发展到一定地步，规模变大了，市场日趋饱和，营收的边际增长效益递减，成本增长超过营收增长，利润率持续下降，企业就面临高成本下的低增长，甚至不增长，以及随之而来的盈利挑战，这就是本土企业面临的第二个陷阱——“增长陷阱”。如何避免并脱离“增长陷阱”，是本土企业即将大面积面临的问题。如果处理不当，我们面临的将是日本“失去的20年”，很多企业甚至将会轰然倒地。