优秀管理者都这样践行自己的角色

经常有人问我，管理者和领导者的区别是什么？
其实有一个很普遍的说法就是：领导者做对的事情，应对的是变化；
管理者用正确的方法做事，应对的是复杂的形势。
事实上，在当下职场中，很多时候领导者与管理者并非泾渭分明，往往是基于复杂的工作场景，而交织在一起，相互促进，相互发展。
我们似乎将领导者与管理者区分开来已成为很时尚的做法。
但实际上呢，管理过度和领导不足才是如今职场的普遍现象。
其实我们应该更加担忧的是那种“宏观领导”，就是身处高位的人竭力通过遥控来管理：TA们的眼中只有“大愿景”，早已脱离了实际的管理情况。

那么这类问题的解决办法就是，我们不应该将领导者和管理者区分开，而是要把管理者看成是领导者，把领导能力看成是管理者的一种技能。
当然，在提升领导力之前，我们得先搞清楚，管理到底是什么。
很多新晋升的管理者都会遇到这样一个典型的场景，就是：团队统筹和个人工作，两头抓，感觉自己比下属要忙100倍。
那么，管理者该如何管理好自己身上的责任呢？

在实际工作中，各个部门、各个员工，都存在一些推托责任的现象，就是有的员工遇到问题不会做，就直接推给上级做的，也有一些管理者看着下级做事不得劲儿，就自己亲力亲为的。
因此，责任的推托，有员工的责任心强与弱和员工存在耍小聪明的因素，也有的是管理者的保姆心理和对员工的信任度的因素。

这里提到了员工的责任心，那么作为管理者，你该如何让人无所察觉，还能深入了解一个员工的责任心与忠诚度呢？
我在第89个音频《测试一个人的忠诚与责任》中有详细的讲解方法。
大家可以仔细的听一听。

好，接着上面所说的，导致员工出现甩责任现象的几个因素的根源，其实就是角色不清所导致的问题。
那么通常来说，一个管理者实际上有三大角色：分别是业绩驱动者、团队打造者、文化凝聚者。

我先来说说第一个角色，业绩驱动者。这里的重点，不是“业绩”本身，而是“驱动”，是驱动团队的人、财、物等资源进行优化组合，进而产生业绩，而不是自己去做业绩。
那如何成为业务驱动者呢？
第一，需要分解公司战略，细化行动措施。
第二，激发员工意愿，做到用人所长。
第三，抓好过程管控，提升协作效率。

再来说说第二个角色，团队打造者。新上任的管理者，要将自身的优秀经验和做法复制到团队中，来批量打造德才兼备的人才梯队，那这也是公司给你升职的初衷之一。
因此，能否实现高效率的团队打造，就成为了管理者能否继续晋升的关键考核指标。
那么，你该如何成为团队打造者？
第一，你要打造树立榜样和标杆。
第二，你能进行标准化复制。
第三，你要能够促使团队进化。

然后再说说第三个角色，文化凝聚者。管理者要学会通过文化打造，来凝聚人心，带领团队形成一种积极向上的行为方式，并通过企业愿景、使命、价值观的建立，让团队认可并跟随，最终达成目标。
那么你要想成为文化凝聚者，就要做好三个关键点：
第一，以身作则做表率。
第二，重要事件做标准。
第三，文化宣导重复做。

好，那么其实作为一个管理者哈，明确以上三大角色并不难，难的是如何践行好这些角色。
管理大师彼得·德鲁克在讲述管理者履职时也提到了管理者的四重困境，也可以理解为是管理者最常见的“痛点”，听听是否也戳中了你。

第一，管理者的时间只属于别人，不属于自己。
管理者不能像医生一样，告诉门外的护士：“半小时内不要让人打扰我”。
因为很可能正在这个时候，电话铃响了，来电话的，也许是公司的大客户，也许是公司上级主管部门的领导，也许是TA的上司，TA不能不接电话。

第二，管理者往往被迫忙于“日常运作”。
管理者每天都要面临一连串的工作，却很少有人告诉TA确切情况，更不可能向TA提示出真正的问题所在。
哪些事情是重要的，是管理者必须去做的，哪些事情只会分散TA的注意力，这并不是一目了然的。

第三，管理者的价值来自于他人的利用。
当别人能够利用管理者的价值时，管理者的工作才算有效。
对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是直接管理的下属，而是其他部门的人，一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人有效利用TA的价值，TA本身就没有有效性可言了。

第四，管理者无法通过组织控制外部环境。
在组织的内部，根本不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。
举例来说，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入和利润。组织存在的唯一理由，就是服务于外部环境。那么这种外部环境是真正的现实，而这个现实却不能从组织内部有效控制。

以上就是管理者在工作岗位中真实存在的四重困境，也正是因为存在这四重困境，所以企业才需要评估管理者的胜任力。
那么，管理者处在以上这四重困境中该如何践行好自己的角色呢？
你需要做到优秀管理者的五项行动。

第一，掌握自己的时间。
时间是管理者最稀缺的资源。
管理者首先要学会分析时间，记录以及消除不必要的时间浪费，其次，要衡量各项耗用时间的工作项目的轻重，接着，改变管理者的工作水平和质量。

第二，着眼于贡献。
这比掌握自己的时间更深入了一层，由程序进入到观念；由机械性工作进入到分析性方法；由效率进入到成果。这一步是培养管理者的自省，为什么组织聘自己为管理者？自己应该对组织有什么贡献？

第三，充分发挥人的长处 。
这是对人的尊重，尊重自己，也尊重他人。
这也是管理者的价值观在行为上的体现。
不过，充分发挥人的长处也需要“边做边学”，需要通过实践才能使个人目标与组织需要相融合，使个人能力与组织成果相融合。

第四，要事优先。
“要事”不是“管理者周围所发生的事情”，而是“管理者应该努力促成的事情”。
需要管理者的“性格特征”要有远见、自信和勇气。
还有要具备一定“领导力”，所谓“领导力”并不是指智慧和天赋，而是指人人皆可达成的专心、决心和目标。

第五，合理的行动。
举例说，管理者应该能够识别“例行事件”，进而找出决策所需的边界条件。
当然，具体的方法，视个别情况而异。
管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。
管理者必须增进知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，放弃旧的工作习惯，敢于主动拥抱变化。

管理者除了做好以上五个行动之外，还要清晰的知道你所带领的团队处在什么阶段，因为不同阶段的团队管理目标也是不同的，如果说管理的目的是为了实现公司战略和经营目标，那么，管理者就得需要“通过制定目标，促使下属能够自发地工作”。

根据公司、组织及团队的实际情况，目标管理一般可以分为三种类型：
第一，沟通型目标管理，主要适合于低成熟度的团队。
当团队能力水平处于较低阶段，甚至还无法实现顺畅的内部沟通时，建议先实行沟通型的目标管理。比如“戒烟”、“减肥”等不限于业务内容的一些目标。

第二，能力型目标管理，主要适合于中等成熟度的团队。
当团队能实现畅通无阻的沟通时，目标管理可以进阶为“能力开发型目标管理”，以侧重提升员工能力为主，可以考虑跟人事考核挂钩。

第三，绩效型目标管理，主要适合于高成熟度的团队。
简单来说，就是属于业务比较成熟、团队规模也比较大的组织，完全可以采用KPI或OKR等目标管理。

在激发下属完成目标的过程中，管理者还要掌握的一项关键技能，就是根据不同下属的特性和能力，如何做好个性化辅导，超越伯乐。

我这里给大家的方法就是，根据团队中每位员工的工作意愿度与能力象限，将团队中核心的伙伴进行分类，并设计有效的辅导培养方式。

一种是，对能力中等，但是工作意愿度高的人员。

采取的辅导策略方式是，指令式管理，“我来决定，你来做”。
明确阐述团队目标以及要达到团队目标每个人的具体职责和贡献值，以及团队协作的方法和过程，管理者要多从执行效率方面对这类人员进行辅导培养。

另一种是，对能力高，但是工作意愿度低的人员。

采取的辅导策略方式是，支持式管理，“我们探讨，我们决定”。
多给予关注个人职业发展及个人价值提升两个层面，把团队中的目标值和岗位职责，融入到其个人职业发展，和个人价值提升的目标过程之中去。
管理者要多从自律性方面对这类人员进行辅导培养。

再一种是，对能力高，工作意愿度也高的人员。
采取的辅导策略方式是，授权式管理，“你来决定，你来做”。
分两条线进行辅导：

一是清晰的为其做出职业定位，然后帮助TA规划职业发展路线、晋升机制、以及实现个人价值，需要具备的专业能力及职业素养；
二是基于目前的岗位需要完成的目标，当完成每一个阶段的工作目标后，就能对应实现TA职业发展路线的某个里程碑，同时还有可能得以晋升，或实现个人价值的部分积累和沉淀。
管理者要多从自驱力方面对这类人员进行辅导培养。

好啦，对标以上管理者的角色、以及管理者普遍遇到了四重管理困境后，该如何践行好自己的角色；
还有你要清晰的知道团队处在不同阶段时的团队管理目标方法；
再有就是作为管理者在激发下属完成目标的过程中，你要会根据不同下属的特性和能力做出个性化辅导；
最后就是作为管理者，你的胜任力考核，就是你要具备能让人毫无察觉的深入了解一个员工的责任心与忠诚度，方法在第89个音频中有讲解，如果有必要，可以听一听。

好啦，今天就讲到这儿，我是李凤辉，关注我，带你学习管理经验。