对阵思科的统一战线1

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任正非曾说:“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是。”那么他是如何激励18万员工,将华为一路打造成世界级大企业的? 华为的强大在于它有一套独特的话语体系和行为方式,任正非通过这套话语体系和行为方式有效地达成“上下同欲”,使18万人成为一个整体。
华为的成长历程与伟大业绩,跟任正非这位拥有企业家精神的企业家有莫大的关系。他的企业家精神主要表现在这几个方面:
一是刻苦学习,明白知识就是力量的道理。
二是专注于事业,专注于通迅设备这一产业,专注精神是任正非的精神源泉。
三是任正非具有强烈的危机意识。
四是华为懂得与员工分享利益。




如果中国没有了阿里巴巴,腾讯和京东在电子商务上分分钟取而代之。如果中国没有了华为,没有任何一家公司能替代!
2014年4月,华为公司公布的2013年度的年报显示:华为在2013年度实现销售收入2390亿元人民币,约390.5亿美元,首次超越爱立信。成为全球最大的通信设备商。
华为来自海外的收入占比高达65%。远远超过其在国内的收入。
如今华为的员工有10。7万人,外籍员工约占20%。华为的产品已经服务全球170多个国家和地区的30亿人口。
在国外很多时候,华为已经成为中国企业的标签,也成为国外了解中国企业的一个窗口。


中国的企业要生存、要发展,就必须解决三个基本问题。一是解决发展道路问题,二是解决成长的动力问题,三是解决竞争力的源泉问题。对于这些基本问题,可以说学术界和企业界还没有根本性的突破。很多人都认为华为的成功靠了一种独特的企业机制,但这种机制到底是什么?还是一个谜。对这种机制的存在和力量,华为人是有切身感受的,但这种机制怎样表述出来,使其为所有华为人所共享,华为内外都还没彻底搞清楚。《华为公司基本法》是华为公司的精髓,又是华为文化的精髓。《基本法》可以说在这些问题上进行了极为有益的探索。《基本法》对华为公司的宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策以及基本控制政策做了系统的描述。其中,价值分配制度和人力资源管理是最核心和最有特色的部分。任总认为,分配问题始终是管理进步的杠杆。华为最成功的不是工资,也不是奖金,而是“知本”,是把劳动与知识转化为资本。这就是华为公司正在实践的“知本主义”。




























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