1981.对消费行业的一点简单看法

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现在虽然已经脱离了消费行业，做的工作和消费也没有任何关联，但是毕竟从大学毕业后，就在不同的企业工作，前前后后差不多六年时间，而且大部分时间也基本都是在一线，全国大部分省份都去过，走过的终端门店应该也有几千家了吧。

估计因为以前的职业习惯，现在出门最喜欢做的，就是逛商圈，分析门店的经营情况。对于线下的终端门店，还是有一点感觉，对于一个门店能不能活下来的判断，准确率基本可以做到80%左右。

虽然不是什么消费行业大牛，但也多少还是有点心得体会吧。

如果说，要判断一个行业或者企业行不行，其实没有那么的复杂，也没有那么的高深，个人认为只要看一个公式就够了：单价X次数=营收。

一般情况下，对某一个产品来说，只要价格一经确定，就不会怎么变动，要提价更是难上加上，而且长期来看，变化趋势并不是向上，反而是向下的。当然，所谓的消费升级，其实是开发品质更高端的产品，但是成功的并不多，更多的是失败的案例。

对老产品的提价，是很困难的一件事情，甚至很可能会带来灾难性的后果，弄不好的话，原来的市场份额都会被竞争对手给吃掉，导致提价的效果被销量下滑给对冲掉。

因此，现在企业的市场行为，都是围绕提高购买次数而展开的。实际上，购买次数还可以再分为购买人数和复购率两方面。

一般来说，复购率其实是由产品的特性决定的，比如说，我们日常生活中使用的酱油或者食盐，大部分人的口味变化都是不大的，口味重的可能就半个月一包盐，口味清淡的可能就一个月一包盐，购买的次数相对来说是固定的。

由于大家对于某一类产品的复购率基本是差不多的，一般情况下不会出现太大的变化，但是因为市场上同时存在着很多不同品牌的产品，最后买那个品牌确实不一定的，这会受到很多因素的影响，其中心智和易得性，是最为关键的两大因素。

心智是现在非常流行的说法，其实就是根植在大脑中的一个辨识度，这是很多因素最终作用后的结果，而且需要很长很长时间才能够积累起来，毕竟要让一个人接受一个新事物并不容易，要被植入大脑中那更是难上加难，可能需要几十年的努力和经验，持续不断的广告和公关活动，是最为常见。为了维持住这种形象或者定位，企业会花费大量的费用，比如说飞鹤就是非常典型的，电视上、楼梯广告狂轰乱炸。

另外，易得性也是很关键的，因为消费者想起来要买某种东西的时候，去超市或者小卖部购买，但是缺货的话，这个单就流失掉了。所以为了提高易得性，企业会在自己的能力范围内，尽量多的占据终端，但是这要比做广告更难，因为其中涉及到很多很多的因素，链条非常的长，而且管理难度会随着数量的增加，而呈现出几何级倍数的增加。

为了抢占更过的终端，有的企业采用自建渠道的方式，比如说一鸣，就是自己建立线下门店，这有利于管控，但是发展速度会相对比较慢，因为是一个重资产，需要投入大量的资金和人力。另外，有的企业采用面向B端批发，可以借助经销商的资金和人员，去抢线下的终端，优势就是速度会非常的快，但是劣势也很明显，就是中控力度是比较弱的，而且在行业下行期的时候，很容易被抛弃。

以上仅仅是一些基本的概念和常识，可以用来判断一个企业的商业模式，或者是发展阶段，非常的好用。

如果要判断某一个消费行业或者企业，在当下或者未来的状况的话，其实只要分析购买次数和单价就够了，基本可以做出一个大概的定性。比如说，最近几年一鸣业绩为啥不行，主要是因为封控，消费者去门店消费次数少了，无论是复购率还是购买人数都大幅下滑，所以业绩自然也就不好了。另外，就是新开拓的几个城市，市场还没有做起来，当地的接受度并不是很高。

另外，就是飞鹤目前的困局，主要是因为购买人数下降，这又是因为最近一两年生育率下滑，导致需求下降。此外，像伊利、君乐宝等厂商增加了投入，加大了广告宣传和终端门店的建设，抢去了不少的客源，行业竞争格局出现了恶化。

对于泡泡玛特来说，由于产品不是必须性的，而且容易受到周边人的影响，目前因为新鲜度下降，出现了购买人数和复购率下降，这是比较严重的事情，虽然说不断的开新店和开发产品，对冲了一部分不利影响，但是依然无法改变这种颓势，再加上线下封控的原因。这就是为啥在去年12月的时候，判断今年泡泡的业绩会下滑。