直升机理论：如何应对新晋管理者的5大管理挑战

课程内容主讲人：刘蔚涛

你好，欢迎来到《新晋管理者通关指南课》，我是刘蔚涛。

在第一讲中，我向大家介绍了从一个业务骨干第一次变成一个团队主管，到底意味着什么？其实它意味着你的职业生涯遇到了一个潜在的转折点，你的职业赛道可能会发生改变，由此会有很多需要调整和改变的地方。显性的变化最容易观察到，比如说你坐的位置、你和同事沟通的心态、你所关注的问题的广度等。

这节课我们想告诉大家，当你坐上主管位置上的那一天，你的屁股坐上去了，脑袋一定要跟上。如果脑袋没有跟上屁股，就会产生偏差，做不好一个主管。在今后我们的课程会一一帮助大家，去具体应对这些挑战所带来的问题，让大家脑袋和屁股能够尽快地一起坐在这个位置上，坐稳这个位置。

我想起当我第一次做主管带团队做项目时，第一天上任本来还挺兴奋的，坐在会议室就发现三四双眼睛盯着我，大家都等着我来派活、等着我来说话、等着我来讲那几句定场诗，说我们这个团队未来会变成什么样，心里非常虚。

我就开始想我当年当小兵的时候，我的领导是怎么表现的、怎么说的、怎么安排工作的，然后想办法去学，但学得一点都不踏实，因为知其然不知其所以然，我只是知道他这么安排，不知道他为什么会这么安排。所以当我派活的时候，我特别害怕我的下属突然问一句说，老板咱为啥做这个。

我后来回想，为什么当时会有这样心虚的感觉，就是因为虽然我的屁股坐在了主管的椅子上，但我的脑袋还没跟上。有很多迎面而来的挑战，还没有足够的能力，或者没有做好足够的准备去应对。

【1】五大挑战之一：你的关注范围变广

成为主管后的第一个挑战，就是你必须要有更大的关注点。

什么叫做更大的关注点？就是你要关注的事更多了。以前你的眼光可能往上就是看着领导，往旁边就是看着自己的同事，然后眼睛盯着自己要做的那些活。可是成为主管之后，你不但要盯着自己的这摊事，盯着自己的领导，你还要盯着所有你的下属、他们工作的状态、以及他们有可能遇到的问题。

在管理学上，有一个理论叫做《直升机理论》。成为一个好的主管，我们要把自己变成一架直升机。

直升机的特点是什么？能上能下，能飞能落。

当我们在给团队安排任务、考虑团队的发展的时候，我们要有足够的高度，从天上去看团队周围是什么情况，我们应该朝哪个方向去发展、怎么壮大自己的队伍。

但是，当团队成员有需要的时候，你又可以一下子落在最需要你出现的地方，去解决在那个地方所面临的问题。

比如你看到同事在做一件事的时候有困难，你不能远远地看着，你必须要落在他的旁边，手把手地去教他，提升他的能力，让他能够解决这个问题。这个问题解决之后，这摊事归还他管，你又要飞起来去统揽全局。

所以我们面临的第一个挑战就是，当我们在面对更大的、更广的需要关注的事时，要想办法把自己变成一个直升机，不仅要能升能降，能飞能落，而且还得落得准，落得不准机毁人亡，搞不好还把自己的同事砸死。

【2】五大挑战之二：你会遇到的问题更复杂、更模糊

第二个挑战，就是我们面临的环境会变得更复杂、更模糊。

当我们是业务骨干的时候，一方面领导会给我们非常明确的指示，我们要做什么不能做什么，要做到什么。另一方面，作为业务骨干，我们对这个工作是非常熟悉的，所以即使有模糊度，也会因为我们的能力而变得不那么可怕。

但当你成为主管后，模糊度来源于两个方面：一方面在于本身你所面临的环境就会变得更复杂，你不但面临自己团队的环境，你还要去照顾团队所有成员他们所面对的环境。另一方面，你自己能看到的范围和获得的信息是有限的，所以你需要在这个充满了变化、充满了模糊度的大环境里，去逐渐地把握到关键。

世界是模糊的，你的把握的能力也是模糊的。这两个模糊假设你能够看到80%的世界，且能看清80%，也才刚刚及格而已。

所以第二个大的挑战就是，当我们面对更模糊，更复杂的环境，可变的因素增多，怎么办？

我们在授权和管控之间有平衡，一方面要授权，放手让下属去做，但一方面又要管控，不能完全放手让他去做，要把握最关键的进度和程度。

好比你去学开车的时候，方向盘在你的手里，教练在旁边。作为教练这个角色，他不可能替你去把着方向盘，所以要授权给你，让你去把着方向盘，而你决定这个车往左转还是往右转是在他的指导之下。

可是教练车和私家车有一个巨大的差别，那就是在教练的脚底下有一个刹车。这个刹车是什么？他的控制授权给你，但是一旦要撞墙了、要出事了，他能够踩一脚刹车。所以这就是在授权和控制当中找一个平衡。

优秀的主管能够逐步地释放授权的力度、逐步地去控制自己踩刹车的欲望。作为学员去学开车的时候，才能够越来越得心应手，而又有足够的安全保障。

所以，为了成为一个好的团队主管，我们在面临更多不确定性、更多复杂性时，脑子一定要特别清楚什么是底线、什么是要关注的核心。只有你把握了核心的时间节点和程度节点，你才能够有管控，才能够有信心。事情的发展在你的掌握之中，你才敢大胆的授权，所以它是一个相辅相成的过程。

【3】五大挑战之三：你会遇到更难应付的办公室政治

第二个挑战，就是你会有更多的，更难应付的办公室政治。

越往上走越不好做。有人的地方就有江湖，只要在办公室必然要跟人打交道。作为一个团队主管，你不仅要和团队内部去打交道，而有太多的利益相关者要去平衡。在这个时候，一定要调整自己的心态，调整自己的能力，去设定自己新的关系网应该长成什么样。

我们在这门课中，会有专门的板块跟大家来讲解怎么样从一个主管的角度重塑我们的关系网。

但是，大家首先在脑子里面要有一个概念，当我们面临越来越复杂的办公室政治，我们需要调整我们的关系网络。在这个时候建立联盟，或者是充分地发挥你的影响力，在没有指挥权的情况下，你的横向领导力也能够帮你去解决问题。

【4】五大挑战之四：你会更远离现场

第四个挑战，就是成为主管之后，你会更远离现场。

以前作为业务骨干时，你直接负责这项工作，对接客户，管理供应商，所以你特别清楚在现场发生的事情。但是，成为主管之后，你底下有非常多下属，他们每个人每天所做的这么多的事，你不可能像原来自己管业务那样管清下属的每一件事。在这个情况下，你所获得的由下而上的信息，很有可能是经过加工的、不完整的，甚至是假的信息。

所以，成为一个好的团队的主管，你要有能力去分辨你需要的是什么样的信息，以及你怎么去辨别这个信息的真实性、完整度，因为你所有的决策都基于你所获得的信息做出。

在这个时候，沟通变得异常重要。这里提到的“沟通”不再是你直接和客户或者供应商在业务上的沟通，而是你怎么样和团队的成员进行沟通。

你怎么样能够营造大家认为安全的、无论消息的好坏都愿意直说的氛围。而且你沟通的渠道是正式的还是非正式的，大家在什么样的场合更可以畅所欲言，给你更直接的、没有加工的输入，能够帮助你来做决策。这实际是考验你，能不能有效成为一个好的团队主管的重要因素。

所以在这节课里，我也会一步一步带着大家去学用什么样的沟通的方式，能够更好的帮助你去获得真实的信息、有必要的信息，最终帮助你做出一个正确的、好的决策。

【5】五大挑战之五：你会有更高的曝光度

最后一个挑战，就是你会有更高的曝光度。

作为团队的领导，你会代表团队在各种场合出现。你在各大场合出现时，不管是你的下属、你的领导、还是利益相关者，大家都会自然而然地把目光投向你。所以你要熟悉，要有意识，且能够理解将来你会有更高的曝光度，而不是毫无准备的去面对这一切。

在此基础之上，好的团队主管他会充分利用他的曝光度。他在团队面前出现的每一次场合，和在更广的组织当中出现的每一次场合，都可能是他自己传达信息、塑造团队文化的机会。

我们说一个好的演员可以迅速进入角色，能够演什么像什么，能够通过他的言行举止，去传达他想传达的信息。

做一个好的主管绝对不是说搞定这些事就可以了，而是要处心积虑的、小心的规划我们每一次出场，想清楚每一次在团队面前要表达的是什么样的信息，是用语言去表达，用行动去表达，甚至是用沉默表达。

我们给大家一个工具，叫做新晋管理者五大挑战清单。

希望各位填写，作为一个团队的领导，你现在在这五个方面面临的具体问题分别是什么。

比如说在关注点，你所面临的问题是不是你要搞清楚什么对你来讲是最重要的？当你管一个项目，什么是最核心的关键时间节点，什么是最重要的那些里程碑。好比盖一个楼，楼可能需要一年才能盖成，那么第一个月结束的时候，这个楼应该长什么样？第一个季度结束的时候，这个楼应该长什么样？半年结束的时候，这个楼应该长什么样？脑子里需要有这么一个画面，到了时间节点可以作为依据去检查。

比如说第二个模糊度，是在你现在带领团队时，哪一些事情是存在不确定性的。团队是不是从上到下都有对不确定性的认知？还是只有你才能感觉到不确定性的存在，而你的队员、下属都觉得这些事是一个固定的场景，他们只要按照既定的这些策略方案去实施，就不会有问题。

再比如说利益相关者，谁是你的盟友，谁是你的对手？谁有可能从盟友变成对手，谁有可能在什么样特殊的场合下，由对手变成盟友。这些可能性都是你需要去思考，需要罗列清楚的。

并且，我建议大家在表格里记下，你自己打算怎么办，是不是有想法，这样你才会知道在这个方面是不是想清楚了，是不是知道怎么做。如果没有想清楚，不知道怎么做，没关系，我们后面的课会一一带着你想清楚，搞明白。

按照《新晋管理者五大挑战清单》，将自己作为团队领导时面临的五个方面的具体问题，一一地罗列下来。

这节课，我们讲的就是当你坐在主管的椅子上的时候，一定要保证自己的屁股坐上去了，脑袋也要跟上。我们常说屁股决定脑袋，但屁股决定脑袋是有一个过程。这个过程越短越好，你越快进入状态越好。

我们告诉了大家，初为主管的五大挑战，以及这五大挑战大致的应对方向，以便我们后面的课程来一一告诉大家怎么去应对，能够让大家更快地脑袋跟得上屁股。

下一节课，我们一起来聊一聊，初为主管或者成为一个合格的主管，我们应该具备的哪些能力。