T型人才：从业务骨干到管理新人，意味着什么？

课程内容主讲人：刘蔚涛

你好，欢迎来到《新晋管理者通关指南课》，我是刘蔚涛。这是一门专门为第一次带团队的人所设置的课程。

【1】管理者的定义：通过他人完成工作

我们常说，一个好的球员，未必在退役之后能够成为一个好的教练。业务能力强，是你获得晋升成为一个团队主管的原因。但是如果你还延续着做业务的能力来带团队，未必能够带好一个团队。因为你的角色发生了变化，从原来管事做业务，到现在要带一个团队，通过别人的努力去达到经营目的。

所以它所需要的能力、所需要的认知，和所需要的工具会发生很大的变化。如果你不能很好的适应这样的变化，那么你会从一个优秀的业务者，变成一个平庸的管理者。

【2】六关卡：上任→管人→管事→资源→变数→未来

成为一个新晋的团队主管，你要做的第一件事并不是说马上去学，有什么样的工具、有什么样的方法，或者向你的前辈去请教，更不是说一上来马上就新官上任三把火，建立自己的权威。而是首先要调整自己的认知，要意识到成为主管之后，和成为主管之前，有什么东西没有改变，有什么东西发生了改变，以及你怎么去应对这些改变。

要成为一个好的管理者，没那么容易。这门课我会带着大家从调整认知开始，一步一步地成为一个优秀的管理者。六大关卡，从上任，到管人、管事、资源、变数、未来，帮你获取成功。

【3】成为新晋管理者的意义：T型人才的交汇点

在这门课中，我所要介绍的新的认知、方法和工具，都是我在近20年的职业生涯中，看到我周围那么多优秀的管理者，年薪百万以上的人身上所具备的共性。相信这些共性，对你成为一个优秀的管理者会有所帮助。

所以，我们第一节课，给大家来介绍的话题就是：成为一个新晋的管理者，到底意味着什么？

它对你意味着并不仅仅是升职了、加薪了、有一个新的办公室了，更不是意味着你从此就变成了一个叱咤风云的商界名家。而是在你的职业发展的过程中，可能遇到了T型人才一横和一竖的交汇点。

T型人才是一个理论，T的一“横”和一“竖”分别代表的两类技能是在纷繁复杂的社会当中，想要获得成功就需要具备两类技能。

【1】T型人才理论的一“竖”：专业技能

这一“竖”代表着你的专业技能，就是在这个方向你能够挖得特别深，你能够成为这个领域的专家、行家。

我们每一个人从业务骨干，能够有机会晋升到团队主管，其实仰仗的就是我们在业务上的能力和业绩。所以，组织上觉得你既然有这么好的业绩，那就应该把好的方法传授给别人。给你带一个团队，你带着这个团队，从而获得更好的业绩。我们凭借着这一“竖”的深厚，获得了晋升的机会。

但是晋升成团队主管后，你要通过别人的努力去达成业绩，而不是自己的努力去达成业绩。此时，你一“竖”的能力再强，如果没有办法让你的团队成员达到和你一样强的能力，甚至比你更强，你的团队无法达到比以前更好的业绩指标。

【2】T型人才理论的一“横”：职场通用技能

作为团队主管的你，需要开发这一“横”的能力——职场通用技能。

什么叫做通用技能？它跟专业技能相对应。专业技能就是在这个领域管用，出了这个领域可能就不管用了。比如说我会编程，但在一个操控机器为主的工厂里，编程的知识可能就无法运用，所以这叫做专业技能。相反，通用技能是换一个地方依然管用的技能，如沟通能力。在工作环境中，你需要和老板沟通、需要和HR打交道，那你的沟通技能不管在任何场合，不管你做任何职位、承担任何角色，都是需要具备的技能。而这个技能最基本的，就是需要把话说清楚，能够听懂别人的话的意思，这就是所谓的通用技能。

成为一个优秀的管理者所要具备的通用技能，绝不仅是我刚才举的例子这么简单。他有很多通用技能，而且要组合起来打一套组合拳，才能使你具备一个比较深厚的一“横”，才能将你所具有的专业技能，复制到你的团队身上，促进他们成长。最后你成为一个全方面的人才，能够带领不同的团队，在不同的领域解决不同的复杂问题。

我想起我自己的职业生涯，可能跟绝大多数人一样，我们都是从这一“竖”开始的。我们开始职业生涯时，总是从一个公司的某一个职能开始的。

我的职业生涯的起点在广州宝洁，像海飞丝、飘柔、伊卡璐这些品牌都是属于广州宝洁的。在这个公司，我开始了我的职业生涯，做一名采购经理。我采购的东西也比较有意思，不是材料或包装，而是设计。在超市里面看到陈列在货架上面的产品，它有很多的标识、装饰、促销堆头。所以，大家当年在商场里面见到的玉兰油、SK-II这些柜台的设计都是我买的。

经过一段时间的锻炼后，我被赋予了更多的职责，后来柜台的生产、运输、安装、到最后的报废，整个这一条龙都是我来负责采买的。就是因为这一“竖”越来越深厚，我掌握的知识越来越多，所以最后我能够成为一个优秀的采购经理，获得了晋升，带了团队。

但是带领团队后，我发现我原来做采购经理所掌握的采购技能，并非是我在日常工作中最核心的技能。我在工作当中最核心的技能，变成了如何帮助我的下属，去更好地赋予他们的采购职能，是教人、带人，而不是自己低头猛干。后来，我有机会从广州宝洁转做咨询顾问，在咨询顾问的近10年工作生涯中，几乎用到的都是这一“横”的能力，即如何去带领一个团队、如何去帮助不同行业不同类型的客户去解决不同的问题。

当我面对一个从未遇到的问题，比如一个公司要从两个候选人中选择下一任总经理，怎么选出来一个更合适的人选？这样的问题是我从前在做采购经理时，压根就不可能碰到的、也不可能去解决的。但因为我在一“竖”的基础上，慢慢锻炼出了一“横”的能力。通用技能使我在不同环境中移植、复制、并且应用这些技能，让我有能力带领一个团队帮助客户解决棘手的问题。靠着这些通用技能，我能够带领不同的团队去帮助不同行业的客户解决不同类型的问题，能够有机会晋升成为麦肯锡的全球副合伙人。

最近几年，我承担投资机构的投后管理的角色，帮助一个被买来的企业去提升它的盈利能力，更多用到的是这一“横”而不是那一“竖”。因为所有这一“竖”所需要的技能在这个公司本身都有，他们欠缺的，或者我能够提供帮助的就是这一“横”的能力。到现在，T型人才的一“横”和一“竖”我都具备了。

所以，如果想在职场上获得很好的发展，最好能够开发自己的T型能力结构。

可能有人会说了，我就不喜欢，我就想在一个地方深挖行不行？当然可以，但是你能在这个维度做到极致吗？你能在这个维度做到，你放眼世界没有对手吗？其实是挺难的。

当然这个因人而异，并不是说所有人都必须变成一个T型人才。但我想提醒大家，如果你的职业发展的方向定位在一个领域深挖，你要一“竖”不要一“横”，那么就会存在一个潜在的风险。如果这一“竖”，即你所专注的专业领域发生了技术变革，这个技术本身被淘汰了，那就意味着你这一“竖”的能力在市场上没有了用武之地，你可能就会面临比较大的职业危机。所以，不管你是专注在一处发展，还是未来还想朝更广阔的领域去发展，我都建议大家能适当的提升通用能力，这样换一个环境依然有很好的生存土壤。

【3】T型人才的横竖交汇点：成为一个管理者

当各位第一次从业务骨干晋升成为团队主管，去带一个团队时，大家再想一想，实际上你遇到的每一个场景、每一件事对你意味着什么呢？意味着你第一次在你的能力架构上遇到了从这一“竖”和这一“横”的交汇点，以前你的职业发展道路可能就是一条沿着专业往上走的道路，到了这一刻，你有了另外一种可能性——成为一个管理者。它给你的职业生涯带来的一个深厚的意味，或者需要你仔细思考，要不要转换你的职业赛道？从一个专家变成一个管理者，从基层管理者慢慢发展为中层管理者、高层管理者、最后成为一个CEO。

所以，晋升表面上看起来是你带团队了、升职了、加薪了，但是它其实给你开启了一个职业赛道转换的可能性，让你有可能去变成一个专业的管理者。

成为一个管理者不是一件容易的事，因为管理是一个专业，它要求你必须要学会在这个角色中所需要具备的技能。从一个业务骨干变成一个合格的团队主管，意味着你要做出至少七个方面的大转变。

【1】七大转变之一：专才→通才

第一个转变，是我们刚才提到的知识结构能力架构，要从一个专才变成一个通才。

你不能只看一个方面的东西，你必须要具备可迁移的、可复制的职场的通用技能，才能够带好这个团队，让下属拥有更深厚的专业技能来完成整个组织交付给的业绩目标。

【2】七大转变之二：分析者→纵览全局者

第二个转变，是要从一个闷头干活的分析者变成一个纵览全局者。

作为团队的主管，你所面临的是一个之前没有的、但又必须要做的东西——做决策。作为业务骨干时，我们所要做的决策就是决定自己的事怎么做，现在你要给整个团队去做决策定方向，判断好还是不好、判断做还是不做。但是，一件事可能有若干种做法，有人说A做法好，有人说B做法好，各有千秋。作为团队的主管，你要做一个决策，决定团队在这件事上采用A方案还是采用B方案。

选择意味着放弃，放弃意味着承担风险。

不论你选择了A还是B，其实都意味着你放弃了一些可能性，意味着你要承担一些风险。那你说我能不能拖着不做决策，我拖一拖看能不能看得更清楚。有时这个决策是不能被拖的，你不能不做决策。不做决策就是不作为，而不作为绝对不是一个好的管理者。那你说我能不能既要也要，A也要B也要，那么你的团队马上就会告诉你，A也要B也要，臣妾也做不到，因为我们的资源、时间、人力都是有限的。既然要做判断，要做选择、要做决策，就是因为不可得兼，只能做一个选择。

所以，当你在做一个团队的主管，或者做一个管理者慢慢往上晋升的过程中，一开始所需要做的决策可能是离业务比较近的，与你之前做业务时擅长的环境相吻合，做决策相对容易。可是，越往后越往上，你所要做的决策就越难，这也就牵扯出来我们要说的第三个改变。

【3】七大转变之三：战术家→战略家

第三个改变，是要从一个战术家变成一个战略家。

战术家是怎么打赢眼前这场仗，战略家思考的是怎么获得最终胜利。

我可能会输掉一场仗，但是以退为进，最后能够吃掉对方，达成最终战争的胜利。所以从这个维度上来看，不仅要搞清楚做什么和怎么做，还要明确为什么要这么做。而为什么要这么做是目标导向的，依据我们的目标来确定。我们是争一城一地，还是不争一城一地；我们是迂回奋进，还是直捣黄龙。

但是目标本身是一个动态的、发生变化的。所以在这个时候，大家也一定要有灵活性，从战略的角度去看待问题。不能一成不变地抱着既有的战略，而要做出实时的调整。

【4】七大转变之四：建筑工人→建筑师

第四个改变，是要从一个建筑工人变成一个建筑师。

建筑工人手中有一张图纸，照着图纸一步步地把楼盖起来。而建筑师没有图纸，只有一个大概的概念今后楼盖出来大概长什么样，然后他要去设计、创造图纸上的内容。

当我们作为团队的成员、有主管带领的时候，团队有既定的规范，我们就像建筑工人，只要遵守规范，融入文化。但是，当我们成为团队主管时，我们要为团队去创造规范，打造文化。

【5】七大转变之五：战士→外交家

第五个改变，是要从一个战士变成一个外交家。

当我们做业务的时候，目标相对而言比较明确，我就是要拿掉这一单，就是要谈成这个合同，所以可以一往无前，完成目标就可以。但现在作为团队主管，你会发现有很多的事情，它不是光靠冲就可以去达到的，因为有舍有得，想要获得，要先给予。那你用什么东西去交换，来创造一个团队更好的工作氛围？这个时候你需要有更多的沟通。

那你的角色，就会从一个冲锋陷阵的战士，变成在后面运筹帷幄的将军、一个外交家。

【6】七大转变之六：问题解决者→问题发现者

第六个改变，是要从一个问题的解决者变成一个问题的发现者。

带团队做主管就意味着你不再直接解决问题，而是由你带的人去解决问题。所以下属变成了问题解决者，而你所需要做的是要变成一个好的问题发现者。首先，什么是需要解决的问题需要你去发现，需要你去定义。第二，在解决的过程中存不存在什么样的问题，也一样需要你去识别，并且及时应对，一个团队才能够顺畅的发展。

【7】七大转变之七：角色模仿者→角色模范

最后一个要做的转变，就是从一个角色的模仿者变成一个角色模范。

以前是你去模仿别人，去看一个成功的管理者、一个好的领导，他是怎么工作的、怎么表现的，向他学习。现在你坐在这个位置上，你承担这个角色，你的下属无时无刻都在看着你，你有什么偏好，你是什么性格，他们会来学习你、模仿你。你的一言一行，也会对整个的团队产生或明或暗的、潜移默化的影响。

【8】成为团队主管做出的七大转变总结

从业务骨干变成团队管理者，我们会面临七个大改变：

从专才变成通才

从分析者变成运筹帷幄者

从战术家变成战略家

从建筑工人变成建筑师

从战士变成外交家

从问题的解决者变成问题的发现者

从角色模仿者变成角色模范

这种转变不是一蹴而就，也远没有那么容易。但是，如果不完成这些转变，而用原来自己做业务的思路去带团队，团队的战斗力无法增强，因为你的时间、精力和关注点并没有花在带团队上，这个团队是没有战斗力的。带一个没有战斗力的团队，你当然不是一个好领导，也不会有一个好的结果。

这是为什么很多人在做了主管之后，他会觉得为什么我比原来更累，业绩还比原来更差，为什么我这么努力，下面的人还是听不懂，为什么我把所有的这些该做的事都做了，但是我的下属还是没有办法完成工作。其实很重要的一点就在于，你可能并没有让自己从角色转变上，从一个冲锋陷阵的问题解决者变成一个能够运筹帷幄，能够帮助别人，让你的下属具备更强的能力去解决问题。

这七大转变都是隐形的，没有办法在一天内发生，不可能你今天变成主管了，明天在你身上就能够看到这些变化。它是一个过程，这门课就是带领大家逐步完成七个改变这一过程。

【1】三大显性变化之一：坐的位置有没有变化？

当你第一天做团队主管时，你会立刻察觉到一些显性的变化。比如说，你坐的位置有没有发生变化？你是不是可以搬到一个办公室？你是不是可以任意挑选你想坐在哪儿？你是不是可以安排别人的位子？

【2】三大显性变化之二：心态有没有变化？

你的心态以前可能担心的是自己的任务完不成怎么办，你现在可能担心的更多的是别人的任务完不成怎么办。

【3】三大显性变化之三：关系网有没有变化？

你的关系网也会发生巨大的变化，以前你只需要在团队里和同事搞好关系、和领导搞好关系就可以了。

但是，现在作为一个团队的主管，你不仅要照顾团队内部的关系，你可能还要代表这个团队去和别的部门打交道。

【4】个人职位变动盘点表

除了坐的位置、心态和关系网，职能的变化和个人能力所需要带来的这些变化，就不多加赘述了。希望大家可以按照个人职位变动盘点表，把这些显性的变化一一罗列出来。

当你第一次带团队的时候，当你成为一个团队的主管的时候，在你的周围哪一些没有发生改变，哪一些发生了改变，这些改变的维度给你带来了什么样的具体的问题，你有什么困难去应对这些改变。为什么让大家去做一个清单，就是我们希望在这门课的第一节大家就能够想清楚，上这门课要解决的是什么具体的问题，而不是听完了之后觉得很有道理，但具体问题还是没有得到解决。

在第一节课，希望大家回去认真的思考，将自己在成为主管的时候所遇到的困难，具体的困难，一一地罗列下来，我们会在后面的课程当中一个个地的带大家去解决。

也希望大家能够在底下的评论区给我们留言，你遇到的具体的问题是什么。

按照个人职位变动盘点表，将自己在成为主管的时候所遇到的困难，具体的困难，一一地罗列下来。

今天是我们的开篇第一节课，希望能够给大家带来一个意识上的改变，当你从一个业务骨干变成了一个团队的主管，实际上可能意味着是你的职业赛道会发生改变。你遇到的是第一次在这个T型的能力结构当中，碰到了一“竖”和一“横”的交汇点。

所以下一节课我们就一起来聊一聊，成为一个主管，我们作为个人应对这些变化，应该怎么样去做调整。