我是不明白，中国HR应用赛道为啥这么火？

我是不明白，中国HR应用赛道为啥这么火？


作者：吕建伟


很多风险投资人瞎忽悠说中国这一轮企业服务热潮，主要是中国人口红利消失（晚婚晚育、少子化、老龄化）、中国经济新常态（不能跑马圈地了，只能内卷，需要精细化控制成本提高效率了）。所以很多风险投资人推导出来，这需要HR SaaS啊。这都什么逻辑，就不能老实说一句：我们是看不懂中国企业应用，我们还是America Copy to China的照抄投资套路？ 


一、200年前


一说起人力资源管理（所谓的企业人力资源部门对企业业务部门提供的服务），大家就能想起六模块：


规划；


招聘、培训；


薪酬、绩效；


员工关系。


欧美的人力资源服务已经好几百年了，一直以外包服务为主要形式。如薪资、税务、福利、商业保险、养老金理财、退休计划……大家梳理欧美人力资源服务公司如ay合益、Aon Hewitt怡安翰威特、Tower Watson韬睿惠悦、Mercer美世，大多最初来自保险公司和保险经纪公司。


还有的公司做人力外包服务的，如招聘、派遣、培训学习……即使是咱们中国，招聘也是大多找外部互联网招聘平台、派遣找外部人力外包派遣公司、培训学习找外部培训公司。


所以说，人力资源部门对业务部门的服务，在欧美很多其实都是外包出去的。至于外包公司是纯手工干活还是用计算机干活，那是外包公司的事了，不用业主方关心。


所以，最初的HR软件，都是人力服务公司自己编写自己用。


你看，世界上1946年刚刚发明了ENIAC计算机，1954年，安达信会计师审计师事务所，就内部设了一个部门，专门编写软件，用软件来加快业务。安达信在1954年接了通用电气的员工薪资所得税外包计算处理的活儿，就交给了这个内部部门用计算机来处理。这是计算机发明以来首次应用于企业管理。


二、70年代


David Duffield是PeopleSoft的创始人。这老头出生于1941年。70年代已经开发高校老师排课系统、考勤系统、薪资计算系统。从这个源头想想，这不就是最初的Workforce系统和Payroll系统么？


后来这老头反复折腾好多轮，不外乎是：并购、卖掉、再开一个新公司。后来的PeopleSoft和Workday都是这个套路操作。


现在Workday为啥做财务应用，有两个原因：


一个原因是从自身出发的，Payroll薪资核算发放系统，可以算作是财务应用范畴。


另一个原因是从竞争出发的，90年代，SAP把ERP搞的ERP是个筐什么都可以装，所以HR软件也被包含进ERP范畴里了，独立的专业的HR软件厂商倍感竞争压力，于是也纷纷杀入ERP领域，突破单点HR软件小闭环套件的营收天花板。所以大家这才看到PeopleSoft并购了JDE ERP。而现在Workday云订阅搞了这么多人力+财务应用，其实都是接的PeopleSoft软件留下的客户盘子。


说起David Duffield这老头在70年代最初做排班/考勤/薪资系统的高校行业解决方案，我再给大家说说另一家大家熟悉的HR软件公司kronos。这家公司在70年代是做打纸卡考勤机硬件的，我在90年代还用过呢。后来考勤打卡也被软件化了，所以Kronos也延伸做考勤/排班软件了。Kronos这个公司名字来自于希腊神话，在神话中盖雅是大地之母，Kronos是盖雅的儿子。后来，Kronos中国公司业务开展的不咋地要撤出中国，Kronos中国公司的一帮人就单拉出来成立了一家公司，这就是盖雅工场，也是主要做排班/考勤的。大家想想Kronos公司和盖雅工场公司，可能会心一笑。


咱们再捎带手说说SAP并购了Successfactors公司吧。这家公司在90年代初就成立了，也是在资本的运作下合并了好些小公司后才被SAP并购。而这家公司在90年代最起源的业务就是人才测评服务。哈哈哈哈，大家这下可以联想到中国的北森了吧。


所以你看，除了PeopleSoft老头，其他HR软件玩家，最初都不是做HR软件的，一个是做考勤机硬件的，一个是做人力测评服务的。


所以在欧美，人力服务大多被BPO外包，企业单独购买HR软件，在过去，这个市场一直不大。


三、千禧年之后


那HR软件是怎么在欧美流行起来了呢？


这还得说人力管理领域的两位大师，一位是站在企业人力资源部门屁股上的人力资源管理大师尤里奇，一位是站在企业业务部门负责人屁股上的领导力大师拉姆查兰。这两位曾经有一场著名的人力管理世纪之战。


坐在人力资源部门屁股上的尤里奇的观点是：企业人力资源部门，组织结构是三支柱（专家中心、HRBP、人力共享服务中心），对业务部门提供的人力服务就是六模块（人力规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系）。而拉姆查兰教授的惊人话语就是：拆掉企业人力资源部。拉姆查兰就说：人力外包服务在欧美都成熟200年了，各种人力服务都有外包，企业要人力资源部门干啥。甚至人力资源咨询公司连人力资源规划工作都做了，要专家中心干啥，要人力资源服务共享中心干啥。


所以拉姆查兰另辟蹊径，说一个企业负责人，不是管理人的日常事务，那都是欧美成熟的人力外包商干的事。企业负责人，应该注重的是领导力的建设。而领导力的建设的核心是组织能力（你们同意不同意）。所以我最喜欢看的拉姆查兰的一本书就是《领导梯队》。拉姆查兰这个论调在千禧年之后非常流行，造成了组织发展（OD，Organization development）和人才发展（Talent development）的分离。在中国有的企业：组织设计归企业管理部管，而人归人力资源部门管。企业管理部和人力资源部是平行部门，没有互相隶属关系。


于是，以基本人事管理和薪资管理为中心的HCM系统，逐步被拆分：


基本组织数据维护、人事数据维护被拆到企业主数据管理平台一些；


薪资管理被拆到财务管理一些；


而在千禧年之后，欧美在HR软件方面，主要发展的就是：人才管理软件Talent。


不过话说回来，我个人对这两位大师都有点不满意。尤里奇的视角是企业人力资源部负责人视角，以人力资源部管理人为中心，而拉姆查兰的视角是企业业务部门负责人视角，以业务部门开展业务为中心。这两位大师，谁也没有真正做到以人为中心。以人为本，这话在欧美在中国都挂在嘴上，但谁又真正以人为本了呢？


四、人力在中国


欧美的领导力、薪酬、绩效、晋升，皆和我国有巨大的不同。


我国自古很关注人，不过是在决策干系人层面很关注人。而对于其他层次的人，都其实看做是人口、资源。中国最不缺的就是人。


在中国，人才管理Talent，招聘、学习现在纷纷在被业务+SaaS一体化，如Boss直聘、猎聘、小鹅通、云学堂、得到等等。而中国的绩效管理和薪酬管理，不管是文化、目标、导向，还是流程，与西方截然不同，本质上有些瞎胡闹混日子，目的和价值均不清晰。中国人是不怎么区分Payroll薪资管理和compensation薪酬管理这两码事的。


五、最后：HR应用应该包含什么？


我再给大家发两张图，一张图是我画的华为的企业主流程：


我过去说过：企业就四颗球，最小价值链就是产-销，资源支撑就是财和人。华为那么大公司，那么复杂的业务体系（电信、消费者手机、企业云），那么广阔的国际国内一线分公司，才四个核心主干流程。


我给大家再展示一张图，就是一个朋友问我啥叫ERP啊，ERP到底包含哪些模块啊，ERP的边界到底是什么？嗯，这个问题很好，其实SAP在90年代也犯过错误迷失过，当时也是做了一堆东西最后又挨了打受了教训后才收敛为清晰边界的ECC（企业核心组件）。


其实，ERP，中文翻译就是企业资源计划。企业的资源不外乎就是：物资和设备、钱和人。那这些资源在企业的产供销研售后整个价值链上是怎么做到最优化的排列组合？这其实就是ERP的核心价值。所以我根据这个核心理念给我朋友当时画了一张图。省得老有朋友问我：MRP是不是ERP、SCM是不是ERP、HR是不是ERP、CRM是不是ERP。这样问根本就没个逻辑。而我是有逻辑的。


如果像你们那样思考HR软件（规划、招聘、学习、薪酬、绩效、员工关系），那就成了人力资源部自己的部门级管理系统了，而不是ERP企业资源计划的一部分了。


做企业，还是要有整体资源运筹观的。所以在以产供销研售后这条企业主业务价值链的视角下，企业HR软件应该怎么设计呢？这个问题留给我们中国的HR IT厂商、ERP厂商来自我拷问。这个问题也可以留给我们中国的企业老板来思考。