奥飞娱乐 | 奥飞1.0：从玩具开始的文化企业

各位朋友大家好，欢迎来到今天的商业案例课堂。

相信很多人都听过这句广告语“ 奥迪双钻，我的伙伴 ”。对于 80、90 后来说，在童年能拥有一辆奥迪双钻的四驱车，是非常奢侈的事。对于四驱车、悠悠球，这些玩具大家都很熟悉，那这些玩具背后的企业，是如何让它们走进许多人的童年呢，今天我们就来一起了解这家企业。

1993 年，24 岁的蔡东青创办了广东澄海奥迪玩具实业有限公司。然而，在当时的澄海地区玩具企业众多，要怎么做，才能保证自己的产品脱颖而出呢？尽管当时奥迪玩具主要在做玩具代工生产，但蔡东青很早就对品牌有了意识性，他将奥飞定位为一家面对消费者的企业，因此必须要树立自己的品牌

1996 年蔡东青花费近 700 万，差不多是全年销售额 1/4 的金额与国家体育总局合作，举办了第一届“奥迪杯“四驱车模大赛，在玩具行业内率先将市场营销与教育、体育相结合，带动了玩具的热销。2002 年，为了进一步促进四驱车的销售，蔡东青将当时在日本很火的动画《四驱小子》引入国内，光是版权费，就高达 110 万美元。

蔡东青回忆，“费用的确很高，但我在乎的不是短期的盈亏，而是企业能否发展下去。企业只有几百个人，但一个月的销售额已经达到两、三千万元。” 这也是蔡东青第一次尝到了通过动画片播映推动玩具销售的甜头。2002 年，奥飞销售额达到 2.6 亿元。“奥迪双钻，我的伙伴”也成为了当时孩子们耳熟能详的口号。在引入《四驱小子》并代理玩具衍生品开发销售的过程中，蔡东青意识到拥有自主品牌动漫形象的重要性：不但可以免去支付代理费用，还能带动相关玩具收入，并通过形象授权获取相应收入。

2003 年蔡东青决定成立动漫公司。这是对当时发展战略的一次重大调整，意味着奥飞将从产业链下游向上游延伸，从玩具制造商向内容提供商转型。

2004 年蔡东青注册了广州奥飞文化传播公司，开始尝试制作动漫内容，这标志着奥飞的产业“文化化”的开端。什么是“产业文化化”呢？蔡东青的理解是：用文化营销推动产业，把动漫作为玩具、服装等动漫衍生品的推广手段，从而实现相关产品销售的快速增长。

当时大部分动画片制作企业是为了收入需要而不得不开发下游的衍生品，而奥飞则是逆向发展，以玩具销售为目标来走向动漫制作。这一模式，正是后来被奥飞人称之为“产业文化化”的商业模式。

玩具是制造业，而动漫是文化产业，制作周期长，现金流考验更大。公司内部曾有很多人反对，然而蔡东青却坚持了下去。奥飞董事会秘书郑宇东回忆：“那是一段漫长而艰难的过程，从决定投拍到第一部动漫做出来，经历了两年的时间，这期间谁也不确定这么做能不能成功，事后证明董事长的决策是正确的，也许在外人眼里董事长的决策是‘冒进’的，但这背后是他对行业深入细致的了解。”

在当时大部分动漫企业都是在学习迪士尼，“内容先行，衍生品收回成本”，先制作动画片，再播映，如果播映效果好有市场，再开发衍生品或授权的模式。然而，与迪士尼完整、发展成熟的产业链条相比，国产动漫行业整体面临盈利困难、发展迟缓、缺少品牌的局面，尽管我国政府大力投入资金与资源鼓励动漫产业发展，但在短期内也难以改变这种状况。

这就会导致企业方的压力，尤其是在回收第一轮资金时，电视台采购价格难以覆盖制作成本。

国产动画的成本，一般像2D 动画是每分钟 1 万元，3D 动画每分钟 2-3 万元，就连 Flash 动画也要几千至上万元，然而电视台采购价格往往只是制作费用的 1/10 ，甚至有些是免费采购，导致动画制作方基本无法靠采购价格覆盖前期制作成本。

相关的动漫产业发展报告分析，这是因为“目前国产动画片的品质无法吸引足够高的广告”，而广告是我国电视台主要的盈利手段。动漫作品在美日韩等国已经实现全年龄向，而我国则主要还是针对少儿群体，被称为“动画片”而不是“动漫”。相较于其他节目，动画片收视率较低，相应广告费率也低，能插入的商业广告范围也较小。

与此同时，动画制作方与电视台的关系是前者弱后者强，动画片“供大于求”。这是因为我国面对全年龄观众的卫视多达数十个，然而专业的少儿频道只有六个，其中也只有央视少儿频道覆盖全国，这使得其他的儿童频道的受众数量和相应的广告费率也受到了限制。同时，在国家政策高补贴等因素的影响下，我国动漫产业内容产量远超出实际电视台播映量，各类动画片“扎堆”希望被播放，尤其是在大平台，比如央视少儿频道，同质化竞争激烈，电视台握有定价权。依靠广告作为收入的电视台为了自身盈利，面对大量“主动上门”的动画片，往往采取了压低采购价格的策略。

此外，有业内人士指出，也不单单是播映渠道门槛较高这个问题，即使创作了好的作品，行业却缺乏成熟的衍生品市场通路体系，市场碎片化，也让变现周期十分不可控。而且不少动画制作者对市场运作不够敏感，在创作初期就缺乏对最后衍生品的生产销售的实际考量，导致一些动画形象即使获得观众喜爱，但在投入玩具市场后并不能变成热卖的玩具。而缺乏成熟的盈利模式也不利于企业鼓励和留住相关的动漫创作人才。此外，浙江传媒学院院长彭少建认为，中国动漫产业近20 年一直处于微笑曲线谷底，中间生产人员过剩，然而前端的创意设计人员以及后期的策划运营商业人才严重缺乏。

多种原因造成了当时不少动漫企业面临一种恶性循环：公司播映费用低、赚不到钱、无法进行动画制作投资，缺乏投资则留不住人才也难以保证内容质量，内容不好就更缺乏观众、更难盈利，更依赖赠播以换取补贴资格。动漫行业周期较长，对资金链考验大，如果在短时间没有做出名气和粉丝基础，就有可能面临资金链断裂、人才流失的问题。在这样的环境下，一些动画企业甚至选择“滥竽充数”，通过免费赠播电视台以获得政府补贴，或选择为日本美国动画厂商进行代工以赚取“外快”。

相较当时大部分动漫企业，奥飞的动漫+玩具模式，更好地解决了盈利的问题。奥飞在动画制作初期就明确了相应衍生品玩具的设计、生产与销售计划，一边推出动画节目，一边在全国各销售渠道推出同款玩具，从而用动漫内容拉动玩具销量，再用玩具收入反哺动漫制作。

2006 年奥飞推出自主开发动画片——《火力少年王 1》，从此正式开始了这一模式的实践。

动画片讲述一群中学生组成不同团队，进行悠悠球的练习、比赛的故事。

以玩具起家的奥飞从动漫创意阶段就明确了玩具“悠悠球”是动漫故事围绕的核心。

奥飞娱乐副总经理蔡晓东谈到，动漫玩具与传统玩具不一样，奥飞会在拍动漫之前就先对玩具进行设计、规划、论证。市场调研团队会和创意部门共同开发、沟通、策划产品，从功能、价格、产品设计、安全性等多角度进行考虑。只有当产品可行，才会投入动画制作。

因此在推出动漫之前，奥飞就已经举办了悠悠球比赛来推广玩具，获得了一定效果。另外以向电视台赠播动画为主，在播放动画片的同时推出了相应的悠悠球玩具。当时，奥飞已经拥有了130 多个经销商、2500 多个商场超市以及 2 万多个零售小店的销售渠道，配合着奥飞在营销上积累的经验与渠道，火力少年王的同款玩具得以顺利销售。此外，奥飞也举办了 “悠悠球高手巡回表演”、明星见面会以及“亚洲悠悠球高手邀请赛” 等一系列活动。

《火力少年王1》的推出带动了一阵全国的悠悠球热潮，花费 1000 万元左右制作的动画片为奥飞当年带来了 8000 多万元的悠悠球销售收入。第二年，奥飞趁势推出《火力少年王 2》，不但做到了 1.8 亿元的销售额，还将悠悠球的故事和玩具热潮带到了菲律宾、印尼、泰国、台湾等东南亚国家和地区。

奥飞动漫董秘郑宇东曾表示，动漫产业的价值正是体现在产业链的上游，或者说在创意开发环节，动漫品牌的创造者拥有定价权，比如一个普通的悠悠球出厂价仅一两元，而有品牌的可以卖到十多元，价格提升了5-10 倍。

广东动漫游戏产业研究中心主任张新雄认为，当悠悠球成功地从传统类玩具升级为具备故事内涵、情感性格和品牌特征的“动漫玩具”，相应的利润空间和商业价值也随之提升。

根据奥飞上市前的招股说明书披露，各类玩具毛利率分别为

· 自主开发的动漫类玩具52.97%

· 授权开发的动漫类玩具37.76%

· 非动漫类玩具15.53%

火力少年王系列的成功，让奥飞明确了动漫+玩具的“产业文化化”路径。奥飞的动画制作能力不断加强，动漫产能由 2006 年的 1060 分钟增至 2007 年的 3752 分钟、2008 年的 5000 分钟，除了在国内各大省市播映，还进入了亚洲、欧美与中东市场。奥飞也先后被评为首批“国家级重点动漫企业”以及“中国十大优秀原创动画企业”。

2007 年，奥飞正式成立了形象管理事业部，发展对外授权业务，同时成立广州迪文文化传播有限公司，进入图书发行领域。同年，在原广东奥迪玩具实业有限公司的基础上，奥飞进行了整体股份制改造，成立了奥飞动漫文化股份有限公司。

奥飞在衍生品开发销售方面的资本实力、品牌运营和销售渠道的积累，是传统靠创意起家的动漫企业在短期间难以复制的。2008 年金融危机，很多动漫企业因资金问题而倒闭，但是奥飞凭借着商业模式上的转型，得以平稳的渡过了危机。