华为成长三部曲，看小企业如何逆袭行业大佬！

华为在很早的时候吧其实也是一家很普通的民企，最早卖交换机起家的。交换机呢是他们代理的，干着干着之后呢，他会觉得代理交换机的生意就干不下去了。为什么呢？因为特别好卖的吧，不用你卖，这边的用户直接找厂家可能就直接就定了。而且你做特别好卖的交换机的时候啊，给你的毛利空间极低，你还得承担着售后服务这样的一个压力。所以干着干着，一个本来能挣钱的买卖就不挣钱了。

但后期华为又怎么调整战略呢？要自己去研发生产交换机。这件事儿来说，对这个贸工技起家，他的当年大家diss联想，联想贸工技，华为就不是贸工技，华为也是贸工技，也是开始给人做贸易起家，因为没本钱嘛，所以第一件事都是代理。

因为代理这件事刚才我已经提到了，这产品特别好卖，代理商的利润空间无限压缩。所以这个厂家会给你代理商提出很多苛刻条件，最终干不下去了。那对于华为当年来说挑战特别大，要自己生产要自己生产来说，其实技术积累、人才储备、资金都不具备。所以对华为来说当年的挑战很大。

它怎么解决这件事儿的呢？华为首先觉得一个企业想常规发展，必须得定规则，人才怎么解决啊？人才通过高薪，高薪不是给不起钱吗？但我可以给你什么？一部分是股权，给高薪我们年薪给你五十万，二十五万给现金开了，另外二十五万给你折合成企业股票。所以华为为什么人人持股啊？是当年给不起工资，就这么来的。

那华为说有这么多人才怎么好管理啊？人才给高薪整来了。自己那管理土办法不行。虽然任正非也是当兵出身的，对军事制度很熟，但其实管理现代企业完全把军事这套搬过来行不行啊？行，你看王健林也是军人出身，把所有军人放到王健林的万达集团管理，很多人受不了。那有一些职业经理人受不了这种约束，他不是个军营，他需要人的脑洞大开。

那任正非这怎么办呢？他说我要国际化，国际化向谁学习啊？IBM做国际化最好的，号称大象能跳舞的国际公司就是IBM这一家蓝色巨人。花了六亿美金让IBM给做管理咨询，一下子脱胎换骨，把自己的管理流程按照世界最高标准来完成的。

有了人才，人才越多，密集度越高，其实越难管理，所以把管理问题接着解决了。那第三步就做产品又有最大的问题，老出bug。因为交换机啊它不像一般的设备，它是个系统工程，一旦你坏了要维修，需要瞬时间就给修好。虽然国外那个交换机很稳定，不容易坏，但一旦坏了。配件儿国外进口，维修人员从深圳跑来，其实给电信运营商来说会造成很大的一个麻烦和困扰，比停电还可怕，这整个网络停了，电话打不通了，那你这不是很大的事故吗？

那华为怎么来解决呢？本地化来解决。我把所有售后驻地，一方面白天搞好生活服务，一旦晚上这个电信设备坏了，马上上门维修，时时刻刻修好，不怕老坏，我修得快，就这么个原则。像我们当年小米加步枪去打大炮一样，本地化把这优势给做起来了。所以这华为的人特别能打硬仗，就这样就这一、二、三条策略。

所以华为的国产交换机一代一代的研发迭代，华为就干起来。通过交换机一下子从一个三流的电信设备制造商变成世界一流了。因为中国正好当年是全球最大的电信基础设施市场，一下把爱立信这些大牌子全给挤出中国市场，而且还打回他们老家，干到欧洲去了，这就是华为成长的三部曲。其实一个大企业都是在解决问题中成长的。