字节跳动 | 管理创新：极致 OKR 管理方式

前两节课我们探讨了字节跳动的技术创新和业务创新，另一个值得企业借鉴学习的是它竞技体育式的 OKR 管理方法。

相信大部分听众对 OKR 都有一定的认知。OKR，全称“Objectives and Key Results”，翻译成中文呢，就是“目标与关键成果法”，展开来说是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

OKR 最早是由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明，并由约翰·道尔引入到谷歌使用。基于它良好的使用效果，OKR 逐渐在 Facebook、Linked in 等企业得到广泛使用。2014 年，OKR 开始在中国国内得到应用，百度、华为、字节跳动等企业都开始使用和推广 OKR。

OKR 的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及达成每个目标的可衡量的“关键结果”。OKR 可以在整个组织中共享，这样能保证团队明确目标、协调工作并且集中精力。也可以这么说，OKR 就是“一个重要的思考与学习框架，能够保证员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”

在工作中，我们也常常听到KPI 这个词 ，和 OKR 有什么不同呢？这两种方法是否可以并用？

首先我们需要明确OKR 和 KPI 是两种不同维度的东西。KPI 是一种绩效管理方式，它被用于衡量员工的工作成绩。而 OKR 则是一种达成目标的方法。OKR 聚焦于最终的目标，让员工做正确的事情，KPI 聚焦于运营的过程指标，让员工按正确的方法做事情，以提高效率。

在产品和市场情况比较明晰的情况下，KPI 有助于提高运营效率；但在需要捕捉市场机会和创新迭代的时代，KPI 会阻碍创新。而OKR 能够以终为始，始终聚焦于客户的需求和变化，不断进行产品的创新迭代，满足客户需求，引领市场的发展。

OKR 在中国火起来是在新冠疫情爆发期间，当业绩、指标、计划全都被一场突如其来的疫情打破，也让所有公司都措手不及，未知和不确定性成为新常态，一切都变得不可控制。

在这样反常的情形之下，传统的的管理方式难以发挥作用。但有一家公司在这个特殊的情况之下依然保持了高速发展的势头，仍然实现了业绩的高速成长，这家公司就是字节跳动。

支撑字节跳动在疫情期间有序开展工作的管理工具就是 OKR，也是从那个时候起，OKR 开始引起很多中国公司的注意。但人们不知道的是，OKR 进入中国已经有了一段不算短的时间，而字节也早在 2013 年就开始启用 OKR 作为公司内部的管理工具。

跟大多数创业者一样，张一鸣创业初期也在寻找一个可以效率最大化的组织管理工具。为了实现这一目标，他对照的是像谷歌、英特尔、facebook 这类公司，这些普遍使用 OKR 的一流互联网公司。

张一鸣的管理思想和OKR 所倡导的理念极其一致。他很早就提到：“不需要制定 KPI，应该自己找数字来指导和度量自己的工作有效性”；“关注最终体现在用户或客户身上的效果，没产生效果的工作就是噪音。”

张一鸣选择 OKR 作为字节管理工具的用意首先在于他的用人理念。张一鸣从创业之初就强调吸引优秀的人，“企图心”强的人。因为这样的人更多是自驱，而不是靠短期利益和 KPI 来驱动。他还主张用年轻人，新一代的年轻“打工人”自我意识更加强烈，强管理行不通。面对优秀的人和新一代年轻人，管理者要思考的是如何激发这些人原有的创造力和效率，而不是如何去管控。

另外，从做事的层面，张一鸣创业想要用算法重构互联网内容行业，这是绝对的创新，成败都是未知数。面对极度的不确定性，需要用灵活、敏捷的管理工具，面对外部的不确定性，可以随时调整。

像大多数创业者初次推行 OKR 一样，张一鸣推行 OKR 的过程也并不是一帆风顺的，正如字节跳动副总裁谢欣所说：CEO 张一鸣把“在公司内推行 OKR”写进了自己的 OKR 里，还组织了专人全职负责 OKR 的实践，甚至为了更好的推行 OKR ，还开发了专门的线上系统，也就是后来的飞书。

刚开始接触OKR 的管理者都会有类似的困惑：公司正在运行的是 KPI，如果想要用 OKR 是不是意味着要废掉原来的考核机制呢？OKR 并不进行指标考核，那又怎么来管理员工呢？

很多公司也学着字节跳动去做共创、复盘，但得到的结果却完全不一样，这是为什么呢？在字节的文化中就没有“考核”这样的词汇。在字节跳动，压力并不来自公司内部，而是来自于市场、外部客户的反馈，以及自己写下的目标。如果有人天天跟你同步行业发展信息和你目前的业务进度，还有你个人的 OKR，你还需要被指标考核吗？

事实就是这样的平淡无奇！当信息的流通足够畅通和透明，员工是可以被外部信息刺激从而激发内在动力的。正如德鲁克先生所说：“结果只存在于企业外部”。

为了保证信息的通畅，字节一直以来都保持着扁平化的组织结构，内部没有职级辈分之分，张一鸣的 OKR 也是公开的。为了保证这样的氛围，“坦诚清晰”成了字节的文化之一。

从应用来讲，OKR 和 KPI 并非二选一的关系。KPI 是通过设置指标、考核的方式激发人，从而更好的工作，而 OKR 则是通过激发人的内在动力去提升效能。所以这两种方法各司其职，没有好坏之分，只有适不适合。管理上没有绝对的对错，适合最重要。

字节跳动笃定 OKR 更利于公司和员工的发展，所以在公司成立不到一年，就全面启用了 OKR 管理系统。到今天，它已经成为全球应用 OKR 管理最大型的企业之一。

结合了张一鸣管理理念的 OKR 体系赋予了字节跳动极大的生命力和创造力。

在公司管理上，张一鸣一直信奉信息赋能。其实基本思路就是让更多人参与决策，让更多的想法自下而上的提出。这一原则也落实到了字节跳动的 OKR 设计中。在字节跳动，员工可以直接在系统中查看任意同事的 OKR，连张一鸣的 OKR 也是对所有员工公开的。即使在开放的互联网行业，这样的文化也并不常见。

字节跳动的 OKR 体系事实上也是公司文化的内核。从这里也延伸出了许多“规定”，比如像：公司里不允许使用职级称谓、定期举办 CEO 面对面、鼓励使用简单高效的文档而非华而不实的 PPT、拒绝繁杂的办事流程等等......。所有这些规定都为创业期的字节跳动提供了良好的业务发展及内部沟通基础，许多高效的习惯也延续至今。

但是 OKR 并非万用神药，随着字节跳动规模与业绩的急速扩张，OKR 也逐渐暴露出了它的弱点与不适。

相比于制定OKR 时候的愿景驱动思路，字节跳动在评估一件具体的事情时，则是对数据极度推崇。无论是频繁换帅，还是调整产品优先级，又或者是团队成员变动，它的根本依据都来源于双月 OKR 总结。如果业务表现不好，“被优化”是迟早的事。但令许多被调整员工及业务线不满的“矛盾”就在于，不同于制定OKR 时所倡导的自下而上，字节跳动的业务调整却仍然是自上而下进行的。

不仅如此，张一鸣提倡的内部多沟通，逐渐变形演化为开不完的会议、写不完的周报。许多字节员工不只要写小组周报，还要写产品大周报、双周报、月报、双月报等等。这些报告的时间点不尽相同，不仅需要文字处理、还需要不停的更新数据，每次分析及整理报告都需要耗费大量的时间，而这些最终都演化成为看不见的管理成本。

张一鸣在公司管理方面最为外界熟知的理念就是，“像打造产品一样做公司”，而字节跳动的 OKR 体系也可以被视作这样一款产品。虽然这一体系依然运转良好，但很显然已经开始暴露出自身的问题。擅长新产品设计与打造的张一鸣要如何迭代及更新 OKR 这款老产品，这也是摆在字节跳动面前的巨大挑战。

最后我们一起回顾一下这节课的知识点，首先我们非常详细的阐述了OKR 是一种怎样的管理方法，它在字节跳动是如何具体应用的；并且我们还对比分析了 OKR 和 KPI 的区别和应用，公司管理者应该怎么选择这两者。另外我们还了解到 OKR 在字节跳动这样的大型公司并不是一劳永逸的，同样也需要调整和完善。

那今天的课程就讲到这里，我们下节课见。