第6讲 | 流程变革实战案例二：销售流程的重整要点

聚焦战略，简化管理，实现有效增长。高维的学友们大家好，我是蒋伟良博士，欢迎收听我的线上课。
    今天是开学的第六讲，我们来探讨销售流程如何实施变革，我先先问同学一个问题，什么是销售呢？有同学说销售是卖东西，我说这是最低水平，有的同学说销售是卖理念，我说这也是水平低的，实际上我们说销售什么都不卖，销售的本质是理解和深刻洞察客户的需求，去分析客户的痛点和客户的任务，我们讲客户的任务就是客户自己有一个任务，他要去解决，那么我们要理解客户任务的情况下，会发现客户解决任务的过程中它就遇到了困难，这时候我们就要去帮助他解决这个困难。
    这个过程中实现了客户价值，顺便可能把你的某个产品和服务卖出去了，同学们，这就是销售。所以销售的本质出发点并不是卖东西，而是解决客户的困难，问题和任务。基于这个我们就会发现，传统的销售流程，所有的过程中充斥着都是推销手段，他就是千方百计的想把一个产品，讲这个产品的卖点、特点，然后这个产品多么好，一切以自我为中心去推销给客户，他没有去理解，从客户的角度来看问题，客户是不需要你产品的，我们怎么去发现客户的需求，真正再来找到很好的解决方案，也包括产品的组合去解决客户问题。一个过去是推的模式，今天一个是拉的模式。
    我们来走进这个流程的变革要点，首先我们要说这个流程是公司最重要的一条流程，因为公司有无数个口子出钱，不管是成本还是费用，包括研发都是要出钱的，但是唯有这一个口子是进钱，我们想象一个游泳池，这个游泳池很多口子是出水的，只有一个口子是进水的，如果这个口子进水口是慢的，是堵的，是小的，那么这个公司是早晚死的。所以这个流程我们也把它叫做一个端到端的，从线索到回款的流程，或者说到钱回来的流程。
    这个流程有几个关键的变革要点，第一输入是什么，我们说输入是Marketing，市场来决定销售。这个也是一个非常高举高打的特点，我们上次讲过了市场要决定研发，这是继续讲市场决定销售，这样的话市场就成了龙头，是成了扎口点，他把产品和销售融合在一块，这确保了产品和销售之间不打架，确保了创新的产品能够走向通路，走向消费者，这个过程中需要我们的前端去规划我们的销售计划，规划我们的目标客户，规划我们基于目标客户的系统性的销售组织保障，这样的话就成建制的打系统战了，而不是零敲碎打，我们很多公司的传统做法就是做销售任务分解，交给销售员经营任务去完成，销售员说非常困难，比如说产品没有支撑上等等，找一些理由，这些理由确实存在，但是我们会发现最根本的还是这个结构性问题，因为这个结构是依靠陆军单打独斗的，没有海军、空军、火箭军的全方位支援，陆军部门就非常雷弱，所以在变革背后首先要形成系统性的市场规划，来驱动我们的销售计划的执行。
    第二个要点就是我们要强调销售系一个端到端的直到钱回来的全过程，这个包括了我们从销售前端的线索到机会点，到项目，到我们项目的过程运作，策略到合同，到合同执行，最后直到钱回来。这个是一个比较完善的to B的销售过程。如果是to C的销售过程，就是要从客户的进店开始，到整个咨询，了解客户需求，解决客户问题，直到交付完成，直到最后客户满意，钱回来结束。
    对于一个渠道型销售流程来说，那就是要从我们的经销商的开发，到我们的终端开发，到我们的终端里的消费者开发，整个端到端全过程打通，我特别强调，尤其是渠道开发的销售模式，一定要摒弃掉原有的，以前的我们的批发模式，仅仅是以经销商为中心，特别强调这是完全不够的，必须以终端为王，比较抢夺终端，这个终端下很多小店这些都是今天消费者最喜欢的小业态，新零售的模式。
    然后我们要聚焦在终端里的消费者，如何来形成对他们的服务，所以不同的销售环境下，不同的销售流程，但是有一点是共识的，就是一个端到端，直到客户满意的全过程，而不是把东西卖出去为导向。
    第三个变革的重要导向就是我们要形成专家销售和专家团队销售的作战方式，比如说对于线上销售来说，我们就需要线上的每一个客服同学成为专家，如果你是线上卖LED的，你得变成灯的专家，如果你是线上卖衣服的，你得变成服装专家，就要求我们从过去的客服负责交付，主要是交付的事务性工作，转向你主要要解决客户问题的专家性工作。
    同样，像华为这种to B销售模式就会形成铁三角，铁四角，铁五角，所谓铁三角就是以客户经理、方案经理、交付经理为团队的一种团队型销售模式，客户经理负责销售的前端攻坚，不断地开发客户进攻，陌生拜访，销售策略，关系性维护，那么它是一条龙经理，整个全过程中对直到钱回来负责。
    方案经理在全过程中负责，我们需求的挖掘，方案的制定，招投标技术部分的解决，客户在销售后我们的定制性产品开发，直到承接到交付环节。交付经理再负责我们后端的计划、采购、生产、物流、库存、交付，直到交付完成，所有的最后结束到钱回来，所以是靠三个团队成员并肩战斗，协同作战形成的团队型销售模式。
    当然，我们一定要学会举一反三，这个背后我们可不可以变成铁四角呢？当然是可以的，比如说再加上我们的客户成功经理，所谓客户成功经理就是在售后持续地帮助客户使用产品，跟进解决在生命周期阶段运维阶段的系统问题，这就是铁四角。所以这种不停的变化方式，实际上就形成了以流程为导向，流程决定组织，组织形成团队项目组，工作团队的这么一种工作方式。
    下一个变革要点，就是在整个过程中是非常注重关键问题解决，比如说对于C端销售，我们非常注重终端为王，什么是终端？终端就是要强调我们要有一个从经销商开发到终端管理的流程，端到端打通，在打通经销商之后还没完，还得打通终端，这一打通加盟商之后也没完，还得打通加盟商的终端，终端管理里我们要确保终端陈列，终端价格，终端活动，终端的产品组合策略，终端的员工能力建设等等这些，确保整个终端是牢牢掌握在自己手头的，这种就非常考验组织的能力了。
    比如说像有些公司，他们的终端是非常小的重担，一个小店，小零售店，一个小五金店，这种就意味着你要掌控全国几百万个终端，至少一百万个以上的终端，你才能实现全国性销售。这就要求我们从过去的批发模式转型，通过流程再造，和经销商一起，加盟商一起去管理好终端，这样的话把终端作为桥头堡，对消费者来进行服务和支持。
    对于to B销售来说就非常注重策略，在整个全过程中要知己知彼，百战不殆。要分析客户的需求，竞争对手，环境，要分析自身的竞争优势，寻找各种差异化策略，低成本策略，竞争的态势和方法。通过策略的执行转化成为计划，计划的动态管理和执行不断地调整策略计划执行，形成一种动态的销售管理模式。这有实施了对客户的关键人物、决策链、关键的客户需求的不断进攻和不断探索，最后我们说一定将高概率地实现销售目标。
    这是一个不断解码的过程，这个解码的过程要求我们不断地探索客户需求的本质，不断地挖掘客户的痛点和任务，不断地解决问题，最终形成客户对我们的认可。所以to B的销售整体会比to C更重一些，但是我个人认为to C的难度整体大过to B，因为to C是面对海量客户，面对整个海量的市场，我们怎么去攻坚和实现目标的问题。
    下一个变革要点是一定要强调钱回来的节点，钱回来是一个问题的爆炸点，很多环节没注意，所以我们一定要把类似的方案制，交付环节融入到销售流程中去，这是过去传统销售流程根本没有认识到的，因为过去传统销售流程是以合同作为结束点的，合同结束，销售员高高兴兴就已经把钱拿走了，提成拿走了，但是没有认识到钱还没回来，签完合同只是万里长征走出去第一步，还有给客户服务，给客户交付，让客户持续地进入购买过程，所以这就意味着整个销售流程被拉长了，我们会把1到N的定制产品开发，会把交付都纳入到整个端到端的事业中去看，直到这些工作做完了，客户愿意给钱了，这流程才结束，所以过去我们这些流程的创新结构就变得了并行结构，整体的压缩了回款时间，让回款的问题在销售的早期就认识到了，不能说前面销售论签单，后面无法执行，最后钱回不来，这都是流程结构导致的回款问题。
    最后我们要强调，所有的销售过程的组织是一个战役化的运作过程，就像双11一样，一定要强调系统性作战，他是系统性的市场环节的组织计划，我们铁三角的保障，队伍的协同，像双11一样形成整个热血的使命感的，具有责任感的队伍的进攻态势，在势能层面形成推动，所以它不是依靠销售员的个体的单打独斗，而是整个组织能力的充分体现，也是整个团队全公司围绕的销售这一个核心的矛盾来实现突破的这么一个打法。所以这就要求我们要系统性地准备好销售资源，围绕着目标客户展开全方位进攻。
    今天我们跟各位分享了不管是to C还是to B模式下的销售流程的完全再造，这些再造都必然将带来整个销售通路的完全打通，实现整个公司业绩的整体提升，在我过去的客户中，他们因为这个变革，很多业绩提升几倍以上，就是因为他们通了，这个管道被搞大了，搞通了，流水不断地进入公司，这就是现金流。
    最后我们简单回顾一下这一讲的内容，今天我们是以销售流程作为案例分解，让我们看到了销售的变革要点，销售不是卖东西，销售是解决客户问题，销售是从市场到销售，销售是一个端到端，直到钱回来的过程，同时非常注重团队销售，专家型销售，策略性销售，同时要强调终端为王的核心思想，驱动对终端的核心把握，另外一切以解决客户问题和回款为导向，要把定制产品开发和交付融入其中，最终形成团队型的战役化运作，通过势能和组织建设流程落地实现销售成功。
    下一讲我将带领大家走进最高端的流程，战略流程的变革中，让我们通过战略流程的变革，系统性地提升战略规划到执行落地的能力，我们下次再见，谢谢大家。