海底捞CEO杨利娟：喜欢一个领域，就扎根深耕

◇访谈摘录

海底捞“啄木鸟计划”实施至今基本符合预期，计划关闭的300家左右餐厅大部分已闭店，小部分暂时休整、两年内择机重开。

我们会持续关注经营业绩不佳的门店，采用相应的整改措施。现阶段要把精力放在提升现有门店的经营效果上，借助科技联合研发出符合市场的产品。

海底捞CEO杨利娟。受访者供图

海底捞3月1日发布的一条重要人事任命震动餐饮界：曾是“最牛服务员”的杨利娟接替海底捞创始人张勇出任CEO，负责监督集团的管理及战略发展，并继续负责“啄木鸟计划”的落实与推进。

她在海底捞成立的第二年就加入海底捞，是伴随海底捞走出四川、开拓全国市场、上市以及经历市场发展拐点的重要人物之一。

从“最牛服务员”到海底捞CEO，从月薪百元到身家超百亿，巨大的转变让外界对杨利娟背后的故事格外关注。3月8日，新京报记者独家专访杨利娟。

| 谈职业经历

曾拒绝创始人张勇提供的工作机会

新京报：你在什么样的机遇下加入海底捞的？

杨利娟：我是在海底捞成立的第二年加入的。1994年的一天傍晚，海底捞员工在我当时所打工的饭馆团建，张勇看我干活勤快、待人热情，便邀请我去海底捞工作，并开出160元的月工资，这比我当时120元的月工资高很多。不过，由于一些特殊原因，我没有答应，甚至都没有记住海底捞这家餐厅的名字。

1995年10月，我原来的老板去外地发展，于是我开始找工作。当时海底捞在简阳的生意如火如荼，不算大的城市已有几十名员工，我经常遇到穿着统一样式工作服的员工在街上走，才想起正是这家餐厅曾让我去上班。等我去海底捞报名，张勇也真的开出160元的月工资。现在看来，这也是我人生重大的转折点。

新京报：从1995年至今，你已在海底捞工作了27年，是什么原因让你坚持下去的？

杨利娟：我用了3年时间完成基层服务员、领班、门店经理的职位转变。或许是出于对我业务熟练程度的认可，1998年我被派去独立运营西安一家门店。我一直比较认同这种公平公正、双手改变命运的企业理念，这也支撑我坚持在海底捞工作到现在。

新京报：西安首店是海底捞走出四川省开设的第一家门店，你怎么看待这一段职业经历？

杨利娟：在西安独立运营第一家店，是我事业的转折点，也让我完成了管理者的进阶。南方与北方在饮食口味、沟通方式上有很大差别，刚开始海底捞在西安的生意一般。我们尝试“一桌一桌抓顾客”（注：用心服务每一桌顾客，直到顾客满意为止，增加消费者黏性），注重消费者对产品、服务的意见，并调整修改。比如重庆、成都的牛油火锅油多、盐多、偏麻辣，西安的消费者会觉得过于油、辣。所以，在北方，我们根据市场需求研发出清油麻辣锅底，应该也是最早推出清油麻辣锅底的火锅店。而在成都，锅底又是另一种研发方案。

从西安独立运营第一家店开始，我感觉自己真正进阶至管理者，也用实践证明了“一桌一桌抓客人”的方式虽然缓慢，但非常有效。

新京报：27年从业经历中，你印象深刻的事情是什么？

杨利娟：当初西安首店运营初期不见起色，张勇提出要将我从前台领班升为西安独立门店经理。在做好从四川简阳到西安任职的准备后，升职门店经理的事儿迟迟没有落地，却收到调回普通岗位后厨打勤杂的安排。当时我感觉比较委屈，哭了一晚上，但第二天还是选择继续工作。干了几个月，后厨的配锅、配料流程也全熟悉了。终于有一天，我接到升门店经理的通知，才明白原来这几个月是为了让我熟悉后厨的所有操作，也算对我的考验和历练。

我们当时在西安开第一家店是很难的，所以每一个到店里吃饭的人，我们都特别珍惜，产品不满意我们就改产品，服务不满意我们就换个人来试试。那时候我每天早晨五六点钟就起来，跑去十字路口跟跑夜班出租车的师傅聊，他们刚好下班，我们送一些矿泉水让他们有空来我们店里吃火锅，就是为了多吸引一些顾客。经常有人问我，杨姐你是怎么做到的，其实我觉得我就是勤奋一点，比别人多花点力气，我想把这个事情做好。

| 谈发展规划

不达标准不会规模化开新店

新京报：海底捞发展至今也遇到了新拐点，去年11月启动“啄木鸟计划”。你作为该计划的总负责人，目前这项计划进展到什么程度？

杨利娟：“啄木鸟计划”实施到现在，基本符合预期。计划的其中一项是对未达预期的门店关停、休整，我们计划关闭的300家左右餐厅大部分已闭店，小部分暂时休整、两年内择机重开。

“啄木鸟计划”中，我们强调重建并强化职能部门，恢复大区管理体系。事实上，自2021年下半年以来，海底捞就逐步恢复了大区经理体系，管理半径更短，目前已经进化为大区管理、家族长配合的管理体系，海底捞有7个大区经理，向上对总部汇报，向下管理家族长，每名大区经理管10名左右的家族长，家族长再管理各自的门店。这样有效地缩短了管理半径，更好地管理门店。

新京报：上任CEO后，你对现阶段海底捞的规划是什么？

杨利娟：继续深化、完善“啄木鸟计划”，我们会持续关注经营业绩不佳的门店，包括海外的门店，并采用相应的整改措施。接下来，在平均翻台率达到或超过4次/天之前，海底捞原则上不会规模化开新店。

我们现在还是要把精力放在提升现有门店的经营效果上，我们也会借助科技进行成本控制，减轻员工的劳动强度，比如在门店引入智能配锅机，改变了传统的人工配锅方式，能在提升食品安全的基础上减少后厨的人力使用，让员工走向前堂更好地服务顾客。

| 谈餐饮行业

确定领域扎根深耕

新京报：面对眼下原材料价格波动，你认为餐饮业该如何考量成本与定价？

杨利娟：原材料价格的变动是很常态的，对上下游企业都有影响，这是整个餐饮行业都会面临的问题。面对原材料波动，企业需要通过做好成本管控，稳定价格。我们会先判断是短期还是结构性上涨，财务也会进行测算并给出相应方案。比如海底捞的每家门店是实行差异化定价，根据所在位置、运营成本、顾客喜好程度的不同，各家门店的部分菜品会有一些差异。另外，保持供应链和产品供应相对稳定，对价格变动会有一定的防御能力。

新京报：餐饮行业人员一般流动性比较大，你在用人、留人方面有什么经验分享？

杨利娟：现在年轻人找工作不单是看薪资，还看个人发展和个人价值实现等。我认为，餐饮企业需要多站在员工的角度看待问题，通过制定完善的晋升机制，帮助员工规划职业发展路径。在海底捞，我们践行“双手改变命运”，实行计件工资，鼓励员工多劳多得，这是公平公正的一种体现。同时给员工提供明确的晋升路径，提供一线门店与职能部门双通道的发展空间。

新京报：对当前正摸索前行的餐饮创业者们你有什么建议?

杨利娟：无论你处于什么行业，确定好自己喜欢的领域之后，扎根深耕。更换工作领域的时间成本很高，需要适应新的环境、业务、人事关系。有的人频繁更换领域，10年时间就这样悄悄溜走了，但这10年时间如果在某一领域沉淀下去，把每一件看似简单的事情都做好，一定会干出一些成绩的。