沈南鹏传 4

沈南鹏传4：如家也依旧是快速并购！资本玩法

各位书友大家好，欢迎继续做客老齐的读书圈，今天我们继续来讲沈南鹏传，昨天我们说到了，沈南鹏带领如家纳斯达克上市，但只做到内生性增长是肯定不够的，沈南鹏要的是更快速的发展，所以他亲自为如家设计了并购计划，比如最大的一次，就是2011年并购莫泰168酒店，花了足足4.7亿美元，这笔并购完成后，如家就与7天酒店拉开了巨大的差距。并且在长江三角洲地区，迅速的站稳了脚跟。

但是当时这笔并购，很多人是不看好的，因为并没有什么差异，如家也不打算在风格上给莫泰168做些什么改变，所以如何做双品牌战略，这是一道难题。但沈南鹏认为，只要能扩大规模，整合的那些事情可以后面慢慢考虑。后来也确实把莫泰的风格重新打造了一遍，形成了德系设计清新简约的风格特征。

2012年，如家又出手5980万人民币，收购地区品牌，e家快捷，当时这家公司运营13家酒店，共计1284间客房，主要都集中在安徽省合肥市。

沈南鹏的眼光还是很不错的，那几年快捷酒店蓬勃发展，除了如家之外，什么7天，速8，汉庭，99连锁如雨后春笋一样，市场迅速进入饱和状态，经济型酒店投资比较低，一家店只需要几百到1000万元，而且他的回报很快，远比那些五星级酒店更加吸引资本的关注。

到了2015年6月，沈南鹏和梁建章他们，又开始在资本市场上，启动如家的退市程序，准备私有化之后，回归国内市场，私有化回购股份价格是32.81美元一股。也就是说，10年间，其实如家在美股只涨了50%，回报率低的惊人。美国人对这种商业模式，似乎并不怎么认同，7天酒店更惨，上市三年，还处于跌破发行价当中。所以在资本市场上，其实根本就没有反映他们这几年的增长。沈南鹏认为，那还不如退下来，这样就没有财务报表的束缚，反而可以迈的步子更大一点。后来如家回归国内，跟首旅合并，变成了首旅如家酒店，不过股价表现依旧不怎么好。就2018年1月之前涨了一下，然后就又掉下来了，在疫情期间，更是雪上加霜。股价跌去了一半。

沈南鹏有过两家企业的成功经验，对于他的投资能力，也是极大的提高，他说创业即使走对了方向，即使有一个很好的团队，也不一定成功，这些例子比比皆是，他做投资的时候，有一个51:49法则，也就是说只要多数人认可就可以投资。有些企业没有获得投资，可能就只是遗憾在了1-2票上面。这就是告诉我们，其实投资有很大的偶然性。即便顶级投资大佬，也没有百分百的把握，有时候天时地利人和什么都对，但就是做不成功，所以有很多运气的成分。所以无论是创业还是投资，一定要随时做好失败的准备。

另外，创业者还必须善变，要始终以一种变化的心态，去面对市场，因为市场本身就是复杂多变的。沈南鹏后来还会看自己在2002年，去IDG融资的时候那份商业计划书，发现和后来的实际情况，有非常大的差别。再好的创业设计，也不可能预计到后面的实际情况，所以好的企业并不是规划出来的，而是真枪实弹，一刀一枪拼出来的。合格的CEO就要不断修正自己的商业计划书。改变自己的策略和方向。

沈南鹏回忆自己的创业成功，就是因为他能放下华尔街精英的身段，从最简单的事情做起，很多高材生创业，往往就犯了这么一个错误，不愿意做简单的公司，上来就要搞复杂的商业模式。沈南鹏他们一开始做携程的时候，就是先从网上订房开始，这是最简单，但也是旅行者最迫切的一个需求。这比预订机票简单的多。然后就是地推，一家酒店一家酒店去谈。并且回来挂到网上。再然后就是建立呼叫中心，消费者打电话来，就有人帮他完成订房操作。当时就有人嘲笑他，说你一个投行精英，放着大好的前途不要，跑回来给人订房，这都是黄牛干的事。能有什么前途？

后来他们把订房这个事做好了，有了流量之后，通过收购，自然也就有了机票预订和旅游服务的业务，于是就成就了携程网的三大业务板块，老齐也是深表认同，创业就一定先把最底层的用户需求抓住，然后在服务中不断地寻找痛点，一个一个的去解决。在解决痛点的过程当中，你的业务板块，也就逐渐成型了。

沈南鹏总是强调，互联网只是载体，你必须要先清楚，你到底要做什么？不要为了互联网而互联网。互联网的生意，原来其实都有，只是我们用新的连接形势给他们重塑和赋能了而已。所以就变成了一个新的生意。

好的生意一定是盈利十分简单的生意，比如百度谷歌就是卖广告，盛大腾讯就是卖点卡，卖装备，亚马逊就是卖书卖货，一句话就能说清楚他的盈利方式，你把赚钱方式做的越简单，赚钱才能越容易。因为你的主营突出，环节也少，所以变量就会比较少。所以做投资的时候，我们也要先问自己一个问题，这家公司靠什么赚钱，盈利模式是否足够简单。比如很多人都问老齐军工能不能买，那你知道他靠什么赚钱吗？你可能连他的产品都没见过，那么等他暴跌的时候，你怎么去确定，是不是基本面变化？

创业有时候真的是非常简单的事情，不要老想着特别复杂的创业，把简单的事情做好，就是一种成功。那种一上来就拥有十几项业务，几大模块的公司，没有一个资本会喜欢。老齐原来做股权投资的时候，一看PPT有几十页，上面描述好几个业务的时候，我就知道肯定这是浪费时间了。

沈南鹏的两次创业，他其实都是一个布局者，但他并不是具体的执行者，也就是说他都没当这个CEO，他深知自己的优势和劣势，所以他只愿意去做自己的优势项目，也就是所谓的长板理论，创业者要先把自己的优势发挥出来。短板可以找合伙人来弥补。当时他做携程网的时候，也是先想好了自己的退路，大不了干不成，但人脉也都没丢，回到华尔街可以继续干投行。多年投行经验让他更是熟悉投资之道，他说当你手里有100块钱的时候，最多只能投20块出去，不要冒险孤注一掷。他也把股份和公司管理权分给了梁建章和季琦，其实也把风险分散了出去。

市场中一直都有2-8定律，提高服务质量，就能帮助企业占有80%的市场份额，从而进入20%的优秀企业之列，这充分说明，服务就是一个企业的生命线，做好服务，就是你市场竞争的胜负手。之前我们讲段永平和雷军的时候也说到过类似的问题，把售后服务把控住，可以让你迎来后发先至的机会。现如今是一个信息高度透明的社会，一个顾客不满意，就会影响身边30个人的购买意愿。沈南鹏一开始就把携程和如家的核心竞争力，定在了服务上，甚至他不惜投入重金，比如建立携程的呼叫中心，以及如家学院都是为了标准化服务保驾护航。他说负面口碑是致命的，你做的好没人表扬，但是你做的不好，一下负面口碑就出去了。

制造业有一组数据，80%的产品销售，来自于不超过20%的忠诚消费者，而60%的新顾客来自于现有顾客的推荐，吸引新顾客的成本，大约是维护老客户的3-5倍，一个忠诚的客户，可能会为你带来8单新的生意。沈南鹏说，携程网曾全力以赴只做一件事情，就是像制造业一样生产服务，尽管服务是感性的东西，但是感性的服务，必须用理性的指标来给与量化。所以最后携程网，要用服务态度，反应速度，准确率，等量化自己的服务产品。

至于资本，这是沈南鹏的强项，在他的创业历程当中，资本都是非常重要的因素，甚至起着决定性的作用，谁拥有了资本，谁掌握了资本，谁就有了话语权。互联网行业是成本前置的行业，所以一定是烧钱的，仅仅靠创始人的投入远远不够。拥有更多地资金，就能让你在早期的竞争中，率先脱颖而出，会让你的胜率大大提升。

此外，好的团队也是创业的重要资本，沈南鹏的背后一直都站着这么几个朋友，比如季琦，他带领3家企业到纳斯达克敲钟，比沈南鹏还多一次。相比于沈南鹏这种从小接受良好教育的投行精英来说，季琦是贫苦农民家庭走出来的孩子，凭借一路勤奋的努力，自己考上了上海交大。到了大学后，他更加珍惜这种学习生活，甚至整天都泡在图书馆看书，不断扩展自己的认知边界。那么他毕业之后又有哪些工作经验，又是怎么跟沈南鹏他们走到一起的呢？