第十二章 故事化营销

第 十 二章  故事化销售

在互联网时代，影响我们日常购买决策的是营销，而不是销售策略，并且这种影响从网络一直延伸到我们的家门口。当我们走出家门去购物的时候，就走进了更没有人情味的自助服务世界。我们在快餐厅用触摸屏点餐，自己往纸杯里装满思乐冰，把生活用品塞进购物车，然后自己结账，自己支付，自己装袋。

直到价格高昂到一定程度，买家和卖家双方的交易才能回到过去古老的更私人的关系。但是，为了与顾客面对面，销售团队需要引导。比如，在B2B（企业对企业）的行业，全部销售机会中只有25%—30%是营销引流而来的。 销售人员的直接开拓占据了45%—47%，而余下24%—29%来自推荐、合作伙伴以及其他来源。

今天的B2B销售人员配备了比以往任何时候都更好的工具，可以让他们识别、联络和跟进潜在客户。越来越多的销售支持工具可以帮助你找到潜在客户（RainKing、ZoomInfo）、发送信息、共享演示文稿、追踪收件人何时打开你发送的内容（Yesware、ClearSlide），甚至分析你的联系对象的个性（Crystal Knows）。

然而，CSO Insights发现，在过去的七年间，企业平均仅完成了销售目标的84％，而销售主
管实现的业绩配额只有59%。 为什么？谁应该对此负责？目标设定不当？经济衰退？产品性能？任何一点或上述全部都可能是原因，但在这么长时间内蔓延全国的持续低迷说明了更多问题。

问题首先始于过时的销售策略。

数字游戏

制定战略时，大多数销售主管只关注建立联系的数量，而不是质量。他们玩数字游戏，设置每月打电话或发送推销电子邮件的任务目标，因为历史告诉他们，打X个电话就能有Y次面谈，Y次面谈就能实现Z次交易。

这样的培训和新的科技支持让年轻销售人员玩命敲打着他们的电话和键盘。他们很有可能完成要求的推销电话配额，但这不重要，因为就算对方接了电话，他们也很难引起对方的兴趣。

让我们站在买方角度考虑一下问题。你这周收到过多少封推销邮件，大部分开篇都是自夸和承诺，或者更糟糕的情况，一上来就要求你花时间听他说？敢写出“我能耽误您15分钟时间吗？”

这种句子的销售代表，大概也敢直接问你要50美元。现在问问自己，这些邮件中有多少你会回复？

发送数以千计的邮件或许能促成一两次销售，但就像干扰式广告对消费者的影响一样，干扰式邮件会激怒B2B买家，并最终让他们感到麻木。但如果你走到你的销售团队身边，看看他们正在发送的邮件，你或许会发现他们在发的邮件和通常被直接忽略的那些是一种类型。一定有更好的销售方式能够吸引客户的注意。

引起客户注意之后，也一定有更好的方法能留住他们。如果玩数字游戏让一个销售代表得到了一次面谈机会，她一定会用PowerPoint或Keynote向客户进行演示。这类演讲毫无例外会充斥着对产品的修辞式介绍，以及以图表形式展示的数据，时不时还配上积极的图片和励志格言，一切都是为了证明她的论点。

演示结束后，行业惯例要求销售代表给客户留下一份资料，通常是被业内称为“客户留存”的
印刷品。这份资料通常没有任何附加信息，只是演示的重复——再一次描述、称赞、支持企业和产品。你大概也猜得到，这种行为的失败率接近100%。省省纸吧。

欲望激发销售

除非人们有意或无意地感觉到他选择的行动是最佳决策，或者是唯一决策，否则没人会采取行动（更不用说花钱买东西了）。人们追随欲望的引导。

消费者会买什么？为了激发高价购买，推销辞令不仅要吸引买家的理性自我，更要同时吸引他的情感自我，让他“想要”。激发买家情感好奇的最佳方法，或许也是唯一的方法。就是讲一个故事，戏剧化地展现他为了获得想要的东西产生的斗争。

故事拯救

全新的销售世界需要用新的技巧应对，而故事的八个阶段为你提供了有针对性的战略。对于
B2C销售人员来说，在走进客户家门之前了解客户对故事的需求是基本不可能的，但是讲故事的过程就是营造互动的过程。而在B2B销售领域，这八个阶段构建了三个关键的故事化时刻：

（1）强大的“钩子”激发潜在客户的兴趣，得到面谈机会；

（2）戏剧化故事弧光抓住对方注意力，让对方产生共鸣，在客户和你的产品或服务之间建立起情感连接；

（3）引人入胜的故事高潮完成销售。

为了让这三个时刻奏效，你需要对故事的每个阶段进行深入研究。描绘行业面貌，确定主角、激励事件、欲望对象、行动和反馈。一旦背景故事在手，你就能得心应手地和客户建立沟通和联系。所以让我们一起来看看如何针对B2B销售来理解这八个阶段。

第一阶段：目标

一流的销售团队在打电话或发送电子邮件之前，会先进行市场调研。在故事驱动的策略中，这就是成为第一阶段。这一步让我们识别出目标受众、目标需求和目标行动。从行业历史开始，勾勒出动态变化的故事弧光，辨别出每次起伏，分析哪些做法让行业蓬勃发展，更重要的是，分析哪些问题让行业陷入低谷。因为销售成功的秘诀在于发现客户的特殊需求，而客户需求就藏在这些低谷期。目标行动当然是让客户购买你的产品或服务，以满足他们的需求。

例如，假设你的公司向医院和其他医疗服务商销售基于云计算的电子健康记录（EHR）平台。客户使用你的平台规范记录患者数据，确保所有实验和记录存档，和患者本人以及其他医疗机构共享信息，并确保数据安全。

潜在客户明白你的产品的优势，但是通过市场调研，你发现他们仍有一些困惑。

一方面，从纸质档案转换为电子文档会让医护人员对病患历史有更多了解，你的系统也有潜力降低治疗中产生的错误和疏忽。如果按设计进行操作，这一系统还能显著降低成本。

但另一方面，研究表明潜在客户对如此重大的改变顾虑重重。你的系统如何融入他们原本的医疗设施？医护人员需要接受哪些使用培训？如何确保信息的私密性和安全性？如果记录更易携带，患者是否会更频繁地向其他机构求诊？

现在你知道它的痛点在哪儿了。用结局上扬的故事回答这些问题，销售就达成了。

第二阶段：主题
第一步：核心价值

在常见的故事中，多个价值观通常合并融为一体。但是在目的导向的销售故事中，二元价值显然只有一个：成功/失败。这一核心价值的正负电荷控制着一切商业生活，从街角的干洗店到纽约、伦敦和北京的跨国企业无一例外。

成功/失败的子集对特定客户会产生特定吸引力，比如创新/模仿，效率/无效，风险/安全，领
导者/追随者等等。但最终他们的核心都是企业能否成功。

在前面的EHR案例中，市场研究会发现，有两个重大法案改变了行业的格局：《2009年美国复苏与再投资法案》以及《患者保护与平价医疗法案》，后者通常被简称为ACA或“奥巴马医改计划”。

《美国复苏与再投资法案》是一项价值8310亿美元的经济刺激计划，旨在帮助美国经济从次
贷危机引起的经济衰退中快速恢复。部分刺激措施搁浅，为医保计划让步，这反而让公共和私立医保机构有了使用EHR系统的动机。 那些直到2014年仍然没有采用EHR系统的机构会面临处罚，医疗补助和医保报销水平也随时间推移而下降。这时，你的潜在客户突然有了一个非常真实的理由，采用你的技术或者你的竞争对手的产品。

2010年奥马巴医改计划通过的时候，整个行业面临着新的转折点。国会预算办公室预估，
2100万美国人将会受益于ACA而参加医疗保险，其中1200万人是新进入医保名册，另外900万人获得不同形式的联邦补贴 。

除了提高美国参保人的数量之外，ACA还开始改变医疗服务机构的奖励机制。之前，医疗机构会因为他们提供的化验和治疗服务得到补贴，这样造成的结果是医疗机构往往会为了补贴进行过度化验和治疗。自2018年开始，ACA开始将补偿金用于奖励成功结果。这会激励医疗服务机构采用正确的测试，提供最有可能产生正面结果的治疗。

从EHR的角度来看，这一改变意味着整个系统必须进行调整或者改变，更好地跟踪并记录结
果，研究这一结果与采用的化验及治疗的相关性，从而提供更稳健的分析。在我们的例子中，让我们假设销售主管正处于未来两个法案都已经生效之后的时间点上。

第二步：主角

以目的为导向的销售故事主角是客户。如果你把产品或者企业作为主角，那是对时间和金钱的浪费。根据你对潜在客户全貌的大致了解，草拟主角的大致形象——一位理想情况下会同你面谈的客户。一旦你将目标瞄定了具体的公司和客户，回去继续研究，加深对他们的了解，直到你明白了主角面临的具体挑战是什么（即对抗力量）。

在我们的EHR例子中，目标客户是医疗机构的首席执行官以及/或者医院院长。医护人员很可能也会影响他们的决策。

第三步：背景设定

和所有伟大的故事创作者一样，你需要对潜在客户的世界了如指掌。瞄准细节：公司历史、在行业内的地位（领导者/挑战者/落后者）、竞争市场全貌、市场内部的权力结构（法规、消费者信心、主要供应商、主要分销商），该企业呈现给消费者的价值定位以及它呈现的方法及途径。请注意，在了解潜在客户的过程中，你应当根据新获得的信息反复审视核心价值、主角和背景设定的细节。

在我们的EHR例子中，销售代表注意到，除了上述提到的法案方面的变化之外，医疗机构一直在进行整合，以实现规模效益。医疗集团的合并让他们在业内取得专业优势。

第三阶段：激励事件

根据在两个阶段中收获的潜在客户名单，第三阶段提供的信息让你能够鉴别出潜在客户的优先顺序。

针对名单上的企业，不妨问问自己：“这家公司目前的运营状况是否处于平衡中？企业所处的行业是否处于停滞期或转型期？如果是这样，它的弧光是怎样的？上升？衰退？这家企业本身在成长扩张、收缩规模还是保持稳定？”

如果潜在客户明显处于上升阶段或者衰落阶段，那么一定是近期发生的什么事情激发了这一改变。换句话说，某一激励事件撼动了公司的地位，扭转了它的命运，铸成了此时此刻的故事。

失去平衡的公司更愿意冒风险找回平衡甚至扭转颓势（意味着很可能购买你公司的创新产
品）。因此，深入研究对方的激励事件是什么，如何发生的，具体是什么打破了公司的平衡。如果公司的激励事件引发负面改变，那么它正处于生死存亡的关键时刻。只要你的产品或服务能够帮他们扭转局势，他们就是强有力的潜在客户。

这并不是说正在经历正面价值改变（比如新资本注入或者赢得大客户之类）的公司遥不可及。

触发正面价值改变的事件最终会带来一系列挑战。例如，重大创新（正面）或许意味着公司突然面临人手不足（负面）、库存短缺（负面）或者团队精疲力竭（负面）。业绩增长也可能带来负面影响，比如招不到优秀人才、栽培员工适应企业增长、平衡对已有产品和新产品的关注度、平衡当下的利润和对未来的投资等等。如果你的潜在客户正在享受成功的愉悦，提醒对方可能会面临的负面挫折，会引起他的好奇心。

接下来就是那些近期尚未经历激励事件，但是根据市场状况可能很快会遇到转折的企业。比如说，假如你的公司销售信息安全技术，那么你的潜在客户是那些没有遭遇黑客，却被业内视为黑客目标的金融公司。那些被黑客攻击过并且存活下来的公司深知其中风险，他们对最新的科技和程序的需求最高。而购买需求仅次于这类公司的就是那些即将面临变化的企业。我想再次强调，在评估这些企业的时候，要问一问即将发生的激励事件将会向哪个方向扭转公司的态势。

至于那些相对停滞并且在可预见的未来仍然如此的公司，把它们放在潜在客户名单最下面。他们最不可能倒闭，但可能会把时间和资源投入在他们更重视的其他领域。

现在重新排列潜在客户的先后次序。最好的策略是依据企业近期的激励事件进行排列。把高收益、高价值的潜在客户排在前面，低收益、低价值的机会排在最后。

1. 刚经历了负面激励事件的公司。
2. 刚经历了正面激励事件的公司。
3. 即将面临负面激励事件的公司。
4. 即将面临正面激励事件的公司。
5. 没有正面或负面的预期改变，

处于平衡阶段的公司。

回到我们刚刚的HER案例。在这个例子中，销售代表或许会优先考虑刚刚宣布完成一次收购的医疗机构。销售代表会意识到，刚刚合并的企业必须将二者的EHR平台合并在一起，这就制造了独特的时机，让对方企业考虑换到他的HER平台上。

此外，销售代表也会重点关注那些根据奥巴马医改计划对津贴的调整，开始从治疗导向转变为结果导向的企业。津贴的这一根本性的转变创造了独一无二的激励事件，令医院的业务失去平衡。

在我们的案例中将着重讨论这个群体。

第四阶段：欲望对象

看一看每个潜在客户，确认你要联系的人——这就是你的主人公。根据让公司失衡的激励事
件深入挖掘，确定主角的欲望对象。他供职的企业重点需求是什么？他认为怎样的事物（新产品）或状况（更大市场份额）能够让企业回到正轨？

从一场危机到另一场危机，从一个部门到另一个部门，公司欲望对象的准确属性往往如此不明确，就连高层管理人员也想不明白。但是，作为销售人员，你不清楚对方的欲望对象，就无法向前迈出一步。一旦你洞悉了问题的答案，就可以确定你的产品或服务将如何满足客户需求。

在我们的EHR例子中，医院首席执行官的欲望对象再清晰不过了：他想让医院在不损失任何利益的前提下转型进入结果导向的体系之中。

现在，在邮件的标题或者第一句话中点明你的潜在客户遇到的激励事件，以及随之产生的欲望对象。

邮件主题：依据结果导向补贴变革进行转型

亲爱的××（医院首席执行官姓名）：

从治疗导向到结果导向的变革即将发生，要求医院在运营方面做出重大改变。在竞争日益激烈的大环境中，能否成功完成转型决定了××医院在长远未来是成是败。作为变革的开始，您需要分析医院的化验和治疗产生的实际结果。

第五阶段：第一个行动

请注意，所有公司都毋庸置疑地尝试过适应激励事件，但是他们使用的策略显然没有奏效，否则他也不会读你的邮件。记得先研究客户采取过的措施，以及这些措施未见成效的原因。在这些信息的基础上搭建你的沟通框架，避免向对方推荐他们已经尝试过的解决方案，否则会产生巨大尴尬。依旧以EHR为例，你的邮件接下来可以这么写：

我知道贵公司2011年在本地安装了我们竞争对手的平台，同时您的IT部门在过去一年中一直
致力于将平台更新至他们的最新版本。

第六阶段：第一个反馈

现在让我们假设客户获得欲望对象的第一个行动失败了，因为没有预见到的对抗因素阻碍了他的尝试。因此你的最后一项研究应该是发掘这些失败的尝试，以及挫败它们的力量。

反面力量来自哪里？源自现实的哪个层面？是自然灾害等物理力量吗？是竞争对手等社会力量吗？政府机构？技术革命？高管之间的争权夺利？高管自己的内部冲突？还是上述几个因素夹杂在一起？具体是什么让他没有得到欲望对象？是什么让他的事业跌入谷底？

写给医院首席执行官的邮件可以这样继续：

因为我们竞争对手的软件必须安装在本地服务器上，医院的每台电脑上都必须额外安装客户
端，因此我意识到每次升级都要消耗大量时间。不巧，就在你的团队努力升级软件的这几个月，奥巴马医改已经改变了未来量化产出的方案。因此，等升级完成的时候，软件本身就过时了。

第七阶段：第二个行动

一旦了解了潜在客户到目前为止的经历，特别是企业为找回平衡付出的努力导致的反馈，销售代表就应当展开营救。在这个时刻，你将所有研究结果应用在向对方讲述的故事中，赢得面谈机会。

幸运的是，我们的EHR平台是基于云端的。一旦采用我们的解决方案，贵司的IT团队无需升级服务器，也无需逐一设置每个诊疗室和护士台的软件。此外，我们的平台遵照不断改变的医疗法规政策进行调试，永远不会过时。

此时，你已经展示了你对对方的故事的了解，包括让他的生活失衡的事件、他的欲望对象以及他此前的失败尝试。这会让对方等不及想听到你的解决方案。想想看，先发一封这样的邮件再提出登门拜访的请求，和直截了当地要求对方花时间听你介绍企业，哪个更容易让对方接受？

注意，你的故事应当用引人注目的方式展示你对对方的了解，包括指出关键的激励事件、由此造成的尚未被满足的需求以及企业当前面对的困境。随后指出你的产品或者服务将如何帮助企业一步步战胜挑战，取得成功。

要选择产品中那些能直接为客户带来正面改变的特定能力。如果你的产品具有多种功能，只强调那些和客户密切相关的方面。如果你复述产品能做的所有事情，听上去就像是自吹自擂，你会在客户面前失去信誉。留心那些发生在你的产品和潜在客户对手之间的故事。这些故事同样会损害你的可信度，因为你的客户会怀疑你究竟是站在哪一边的。

请记住，决定是否购买产品或者服务的不是公司，而是人。想要完成销售，请选择那些能够在情感上打动决策者的事件。

第八阶段：高潮反馈

一旦得到面谈许可，你就有机会重述一个相似的故事。这次，你可以以一个面临类似问题的客户为主角，讲述他如何用你的解决方案取得成功。以客户战胜面前的负面力量、获得欲望对象、一扭企业颓势的高潮作为故事结局。你的潜在客户会意识到，只要他做出购买决策，胜利的曙光就在前方。至此，销售故事迎来圆满结局。