【核心四问】识限制，跨障碍：解题时绕不开的三重限制

喜马拉雅的朋友，你好，我是张峰，欢迎来学习行动学习3.0。

在上一节，我们介绍了“核心四问”中的第三问：现状，知道了现状分析的三个要点：时间上，包含过去和现在；空间上，包含内部和外部；操作上，5W+Why是基础。其实呢，“现状”中也还有绕不开的“三重限制”，即组织文化限制、资源限制和心智模式限制。在组织中解决问题，都会受到这三重“限制”的影响，只是我们一般不会单独针对“三重限制”进行专门分析，而是将“三重限制”的分析依附在“现状”盘点中。而为了你学习的方便，我们单列一节课，一起来研究下“三重限制”。

我们先来看第一重限制，组织文化限制。不同的“组织文化”，会引导员工产生不同的行为。我们需要识别，在特定的组织中，哪些行为是被鼓励和允许的，哪些是被禁止的。需要特别说明的是，“组织文化”未必有明确对错之分，重点需要思考的是，行为与所处环境的适配性。让我们先来看看A司和B公司的案例，感受下组织文化限制。那年4月，国内某时尚手机品牌A公司中层管理人员行动学习项目组织第二次集中研讨，当时课题已经有了一定的进展。其中，某个团队都是男士，课间我与这组有了下面的对话：

l  “伙伴们，咱们能不能再多花一点时间，把PPT改得能看一点？” 我说。

l  “张老师，不能。”几位组员几乎异口同声地回应。

l  “为啥？”我很诧异。

l  “老师，您不知道，第二组上周就是因为PPT写得太好，被领导批评了。”组长说道。

l  “没听懂，PPT写得好，为什么要挨批呢？”听到他的解释，我更加一头雾水。

l  “领导说，这页PPT就三句话，不到2分钟就能敲完，你们花了15分钟还没改完，是不是上班没事儿做了？”值班长快人一语。

此时，我突然意识到，这是“组织文化限制”在发挥作用。这家企业对于PPT的态度，与我接触的另一家通信企业B公司截然相反——B公司对于工作PPT的要求非常之高。

假设A公司的一位蛮有经验的老员工，跳槽去了B公司，平时工作兢兢业业，一上会，却拿出了新人水平的PPT，多半会被认为是工作敷衍了事，不思进取。几次下来，想必这位同事除继续努力工作外，也势必会在PPT制作上，多下一些功夫。

再假设B公司的一位蛮有经验的老员工，跳槽去了A公司，平时工作也很努力，一上会就拿出了精心准备的PPT，很可能非但惊艳不了新领导和同事，反而会被贴上“很善于做表面工作”的标签。有了这样的一两次经历，想必这位同事后续在展现精美PPT这件事上，可能会更为谨慎。

我们无意评价A公司和B公司哪种文化好，但通过这个例子我们直观地感受到了，“组织文化限制”对于员工行为的影响——我们身处组织之中，行为自然会受这一特定组织的约束。

回归到课题研究及日常工作之中，我们看到友商采取了一系列的行动，取得了市场的突破，但这并不意味着我们完全可以照搬；我们看到业内都没有采用某种方式，但并不意味着我们一定不能这样做。“顺势者昌，逆势者亡。”我们提出的解决方案和行动策略，必须与组织文化相匹配。这是我们讲到的第一重限制，组织文化限制。

第二重限制，是资源限制。在组织中，人、财、物和技术等资源都是相对有限的，而团队往往容易将某些资源设定为“要达成某个结果的前置条件（也就是必备条件）”。换句话说，“有A资源才能做B事，没有A资源就做不了B事”。这种认知有时会极大地阻碍团队的行动。让我们来看看某航空公司的案例，感受下“资源限制”的影响。几个月后，某航空公司将由T2整体搬迁到T3航站楼。入驻新航站楼后，国际中转航班的行李出错率会进一步升高，这与地服系统要求的“持续降低行李出错率”相冲突，于是相关人员组成团队来进行这一课题的攻关。在第一次研讨中，有学员提出“在T3航站楼设立我航国际中转旅客VIP区”这样的“路径”。大家深入讨论后发现有以下两点困难：

l  首先，要想在T3航站楼设定N航空公司国际中转旅客VIP区，需要我航高层与机场协商用地。我们能搞定这个VIP区的用地吗？估计搞不定。因为一旦批准了我航用地，其他航空公司可能也会跟进，资源明显不足，机场很难顾全。

l  其次，即使真的成功设定了“我航国际中转旅客VIP区”，那么，需要同步增加两台行李安检机。这两台安检机将近3000万元人民币，费用谁来出呢？应该由海关来出。海关愿意出吗？不愿意。

此前，在行动学习团队看来，要想达成课题“目标”，就必须得有“我航国际中转旅客VIP区”和“两台安检机”这两个资源。很显然，团队陷入了“资源限制”之中，大家关注的重点，都是如何在组织内外部争取这两个资源，而成员的主观能动性却没有发挥出来。

而现实情况却是，这两个资源，行动学习团队一个也拿不到。在没有资源的情况下，“目标”还必须达成，到底该怎么办？到了这个关键节点，经过认真研究，团队清醒且痛苦地意识到：期待的这两个资源，一个都没有，但“目标必须达成”。至此，大家才转变思路，充分发挥主观能动性，在几乎没有增加新资源的情况下，4个月后取得了“国际中转旅客行李出错率降低了36%”的好成绩。

在日常工作中，你也有陷入“资源限制”的经历吗？现在再看回来，当时觉得必须要有的那些“资源”，真的有那么不可替代吗？如果当时没有那些资源，就真的达不成“目标”了吗？相信听了刚才的案例，你会有不同的答案。

第三重限制，是心智模式限制。“心智模式”关乎我们怎么看待这个世界，背后是深植于我们心中的各种经验和假设，它深受习惯思维、定势思维和过往经历的局限影响。在“三重限制”中，“心智模式限制”最不容易察觉，也最难消除。

l  心智模式有时会帮到我们，比如，你在目前的岗位上工作了很多年，今早一位下属来向你汇报，说出了某某情况，你结合过往多年工作经验沉淀下来的心智，判别原因是一二三，处理方法是四五六，于是你不假思索地告诉他，回去应该怎么怎么做。半小时后，异常排除了。这就是典型的心智模式正向影响我们的案例。

l  同时，心智模式也有可能会阻碍到我们。比如，五年前我们的某些策略和打法，当时特别管用，一度让我们占据了市场的制高点。但这几年内外部环境剧烈变化，而我们选择忽视、画地为牢，继续一成不变地沿用原来的套路，结果可能是灾难性的。

这是第三重限制：心智模式限制。

好啦，朋友，让我们来复习下。这节课我们学习了“核心四问”的第三问，“现状”中的“三重限制”，要点有三个：

l  要点一：在组织中解决问题，会受到组织文化限制、资源限制和心智模式限制这“三重限制”的影响。

l  要点二：在“三重限制”中，“心智模式限制”最不容易发觉，也最难消除。所以，在行动学习过程中，我们需要不断检视个人和团队的“心智模式”，以便寻求突破。

l  要点三：一般不会单独针对“三重限制”进行专门分析，而是将“三重限制”的分析依附在“现状”盘点中。

为了帮助你更好地掌握所学，留给你一个课后小作业：请思考，你现在正在进行的某项重要工作，是怎样受到“三重限制”的影响的？应该如何突破？

OK，朋友，这一节课的内容就到这里，我们下节课，再会。