【核心四问】盘现状，寻改善：现状分析的三个要点

喜马拉雅的朋友，你好，我是张峰，欢迎来学习行动学习3.0。

在上一节，我们介绍了“核心四问”中的前两问：“目的”和“目标”。拿到一个课题或是遇到一个任务的时候，不要直接给“路径”，而是应该先了解“目的”和“目标”。

l  什么叫“目的”呢？简单地说，就是做这件事儿背后的价值和意义，也就是初心。通常这个要站在更高的视角来思考，如果我们连“为啥要干这事儿”都没搞清楚，就直接开始行动，很可能会跑偏。

l  什么叫“目标”呢？简单地说，就是未来一些时间节点想要拿到的结果，具体又包括定量指标，以及交付物。并且，交付物特别重要。

l  当“目的”探询清楚了，也结合“目的”产出了“目标”，我们便希望通过“路径”的实施，来达成“目标”，并且助力“目的”的实现，对吧？

别急，其实啊，有了“目标”还不足以直接出“路径”，在“目标”和“路径”之间，还隔着我们常常忽略的“现状”。在这一节课，我们就一起来探究下这个看起来很熟悉，但很多人却并未真正厘清的要素——现状。

在探询“现状”时，常见的情形是：团队过度放宽了“现状”的范围， 耗费了大量精力却不得要领。换句话说，团队可能分析了大量的“现状”，而与“目标”强相关的却寥寥无几。

其实，“现状”是相对“目标”来说的。所以，我们需要结合“目标”来探询“现状”。结合“目标”，针对“现状”这一要素的探询，重点应该落在三个要点上，分别是：时间上，包含“过去”和“现在”；空间上，包含“内部”和“外部”；操作上，“5W+Why”是基础。接下来，让我们一起解读下现状分析的这三个要点：

l  要点一：时间上，包含“过去”和“现在”。

ü  先来看“过去”。“过去”，可以指一个月之前，也可以指几年前，具体要看课题的范围。超出课题范围太长时间的“过去”，探询的意义不大。比如，物业公司讨论“如何提高入户维修及时率”这个课题，探询“过去”，设定为3年就比较恰当，我们可以研究：过往3年小区入户维修及时率的变化情况及原因？过往三年都采取了哪些措施来提高入户维修及时率？效果怎么样？等等。但如果我们非要把这个课题的“过去”，设定为5年甚至8-10年，时间太久远了，对于今天改善的参考价值就不大了。

ü  再来说说“现在”。“现在”，近乎等于“最近一段时间”，可能是最近一两个月，也可能是最近一两年，具体也要看课题的范围。我们还是来看物业公司讨论“如何提高入户维修及时率”这个例子，探询“现在”，设定为最近1年就比较合适，我们可以研究：最近1年一共产生了1500次的入户维修，哪一两类维修最不及时啊？为什么？哪几个维修工及时率指标最不好啊？为什么？通常几点到几点维修及时率指标最差呀？为什么？等等。因为这个课题的指标，“维修及时率”，各个月份差异可能巨大，把“现在”设定在最近一两个月就不合适了，所以还是1年比较恰当。

这是要点一：时间上，包含“过去”和“现在”。

l  要点二：空间上，包含“内部”和“外部”。“内部”和“外部”也是相对概念，具体要看课题范围及团队成员的职责权限。

ü  比如，某大型集团公司“高管数字化转型训练营”中，讨论“某业务的商业模式探索”课题，学员是高管，所以在这个课题中，将“集团”设定为“内部”，就是恰当的。这样，“集团”之外的客户、竞争对手、行业协会和政府主管部门等，就都是“外部”了。

ü  再比如，某食品公司“基层销售主管赋能项目”中，讨论“如何提高会员复购率”这一课题，学员是基层销售主管，所以在这个课题中，大家把“销售部”设定为“内部”，也是恰当的。这样，“销售部”之外的，生产、物流、财务，以及供应商、渠道商、竞争对手和客户等，就都是“外部”了。

在解题的过程中，既需要了解“内部”，也需要探询“外部”。

l  要点三：操作上，“5W+Why”是基础。5W+Why，具体就是：Who（谁）/Which（哪个）/When（什么时候）/What（什么）/Where（哪里），这5个英文疑问词，与Why（为什么）的组合。 无论是“时间上”还是“空间上”的“现状”探询，“操作上”都与“5W+Why”密不可分。

怎么样，是不是听起来特别简单，但感觉还是不会用？没关系，让我们一起来看两个例子，进一步熟悉一下。第一个例子，某网络安全领域头部企业，现在开始发力云计算市场，于是讨论“如何提升云计算产品的覆盖”这个课题。让我们一起来看看，关于“现状”的探询，可以怎样思考。比如：

l  过去两年来，按季度来看，我司云计算产品的覆盖变化趋势是怎样的？为什么会有这样的变化？【这是在问过去和内部，以及原因Why】

l  从目前的覆盖情况来看，有什么特点？为什么会这样？【这是在问现在和内部，以及原因Why】

l  哪个分公司/市场/渠道/产品/行业/客户，在云计算产品覆盖方面做得最好？具体是怎么做到的？可能的借鉴点有哪些？【这里既有过去现在，又有内部外部，同时也在问Which/Where/What/Who，以及原因Why】

l  哪个分公司/市场/渠道/产品/行业/客户，在云计算产品覆盖方面做得最不好？主要原因是什么？在这些原因中，哪些属于内部原因，哪些属于外部原因？哪些属于可控原因，哪些属于不可控原因？在那些内部可控原因中，为什么有一些一直控制不好？【这里既有过去现在，又有内部外部，同时也在问Which/Where/What/Who，以及原因Why】

l  过往，我们都采取过哪些措施和手段来提升云计算产品的覆盖？在这些措施当中，哪些措施的投入产出比非常高但却一直没有坚持下来？为什么会这样？哪些措施的投入产出比非常低但却一直在做？为什么没有及时调整？【这是在问过去和内部，同时也在问What和原因Why】

l  已经覆盖到的客户中，哪些对我们云计算产品评价比较好？好的地方主要在哪里？哪些对我们云计算产品评价相对不太好？主要差在哪里？为什么会有这样的结果？内部的哪些部门和人员尚有提升空间？【这里既有过去现在，又有内部外部，同时也在问Which/What/Who，以及原因Why】

l  哪个友商在云计算产品覆盖方面做得最好？他们主要是在哪些市场/渠道/产品/行业/客户上做得最好？他们是怎么做到的？我们可能的借鉴点有哪些？【这也是在问现在，既有外部又有内部，同时也在问Which/Where/What/Who，以及原因Why】

怎么样，是不是有点感觉了？运用现状分析的三句话，即使你不是这个课题的专家，依然可以实现深度思考。我们趁热打铁，再来看第二个例子，粤港澳大湾区某市供电局讨论“如何降低非计划停电时长”，这个课题，关于“现状”的探询，可以怎样思考？比如：

l  过去3-5年来，我市的非计划停电时长变化趋势是怎样的？为什么会有这样的变化？【这是在问过去和内部，以及原因Why】

l  从目前的非计划停电时长情况来看，有什么特点？为什么会这样？【这是在问现在和内部，以及原因Why】  

l  在本供电局辖区，哪个分局/区域/线路/时间/队伍在非计划停电时长方面做得最好？具体是怎么做到的？可能的借鉴点有哪些？【这是在问现在和内部，同时也在问Which/Where/What/Who，以及原因Why】

l  在本供电局辖区，哪个分局/区域/线路/时间/队伍在非计划停电时长方面做得最不好？主要原因是什么？在这些原因中，哪些属于内部原因，哪些属于外部原因？哪些属于可控原因，哪些属于不可控原因？在那些内部可控原因中，为什么有一些一直控制不好？【这里既有过去现在，又有内部外部，同时也在问Which/Where/What/Who，以及原因Why】

l  以往我们都采取过哪些措施和手段来降低非计划停电时长？在这些措施当中，哪些措施的投入产出比非常高但却一直没有坚持下来？为什么会这样？哪些措施的投入产出比非常低但却一直在做？为什么没有及时调整？【这是在问过去和内部，同时也在问What和原因Why】

l  南方电网内部，哪个局在非计划停电时长方面做得最好？他们是怎么做到的？我们可能的借鉴点有哪些？【南网的其他公司，可以视作为内部，也可以视作为外部。这是在问现在，以及Which/What和原因Why】

l  国家电网方面，哪个分公司在非计划停电时长方面做得最好？他们是怎么做到的？我们可能的借鉴点有哪些？【国家电网为外部，这里主要在问现在和外部，但同时又切回了内部，思考怎么来借鉴外部经验】

l  全球范围内来看，哪家公司在非计划停电时长方面做得最好？他们是怎么做到的？我们可能的借鉴点有哪些？【这也是在问现在和外部，但同时又切回了内部，思考怎么来借鉴外部的国际经验】

这是我们列举的第二个例子，粤港澳大湾区某市供电局，“如何降低非计划停电时长”课题的“现状”探询，你学会了吗？

好啦，朋友，让我们来复习下。这节课我们讲了“核心四问”的第三问，“现状”。结合“目的”，尤其是“目标”，针对“现状”这一要素的探询，重点应该落在三个要点上，分别是：

l  要点一：时间上，包含“过去”和“现在”。

l  要点二：空间上，包含“内部”和“外部”。

l  要点三：操作上，“5W+Why”是基础。

为了帮助你更好地掌握所学，留给你一个课后小作业：找到你最近正在推进的重要工作，思考，在“目的”和“目标”探询清晰的基础之上，还应该结合“现状分析的三个要点”做哪些深入探询？

OK，朋友，这一节课的内容就到这里，我们下节课，再会。