【体力·文化】房晟陶 | 为潜力买单，为年轻人买单

导师简介：房晟陶，著名人力资源管理专家，墨德瑞特管理咨询主管合伙人兼总经理，龙湖地产前首席人力资源官/执行董事/薪酬委员会主席。

一、企业文化具体表现——行为

素质能力和文化实际上是交叉的，在我们的体系里更强调素质能力，文化能力少一点。

我个人认为“企业文化是核心竞争力”的说法，到最后它一定是某些能力。

修身齐家是个人精神的修养，来自一点点行为上的感悟和提高，这是非常符合我们精神传统的。

比如像一些优秀的企业，阿里巴巴、华为等，他们在做自己的企业文化，或者倡导自己的员工的行为里面，要满足三个方面的考虑：

1  确保企业的竞争力；

2  公司要强大要求你需要逐渐和世界和解，要善于和西方或者其它一些主要的文化圈和解，不能用一种对抗的态度；

3  你要善于和历史和解，如何使用历史上的力量。

我们经常听到“中华民族文化伟大复兴、价值观的重建”，实际上企业在其中能起到很大的作用。任何一个企业，在某一个维度上推进某一个价值观，都是通过行为来体现的。

如果更多的企业实行了，我们的企业就更容易在国际市场跟其它企业竞争。当你的行为价值观得到别人的尊重和接受的时候，企业多了，我们的价值观就重建了。企业以这种行为习惯为核心的体系，可以为社会增加价值。

比如：三大纪律八项注意，这几条就能管一个军队。如果你用这种方式教育员工、管理员工，就挺顺的，它很神奇地留在我们的体系里。

我们原来所说的那些行为需要改变，要根据我们现在的需求结合，比如“亲有疾，药先尝”，这个东西需要改。

但是，就是因为我们重视这种行为的传统，实际上这是一个宝贵优势，这种行为有什么好处呢？不容易走极端。

精神传统就是儒家的东西，是一种不可知论的，就是我们“既不反对有神，也不反对无神”。那么表现在行为方式，就更加综合、柔和一些。

比如：当我们处理与别人关系的时候，不是说谁对谁错，更多地是说如何共同解决吃饭的问题，我们是从行为出发。

我过去几年的反省和研究，这是一种确保管理人员能力和文化的方式，它既能够平衡和其它国家之间的冲突，又能平衡我们和历史之间的冲突。

二、用人之道——潜力

我发现公司在快速发展中，我们当时高度重视潜力，宁愿任用潜力高绩效一般的人，也不用技巧挺好，潜力一般的人。这是我们当时的一个策略。

这里面有一个理论基础：

因为用绩效去提升人是一个太通用的东西，高绩效里面只有30%是高潜力的。你说我怎么提升人？谁说得好听提升谁？这可能就是一个问题。

所以我们当时把潜力的评估提升到了一个很重要的位置，潜力当然就跟学习能力直接相关，它跟绩效当然有关系。

一个潜力特别好，但是绩效特别差的人是不太可能出现的，但是确实会出现绩效是B，潜力很高的情况；也会出现绩效很好，但是潜力是C的情况，但是，我们愿意为潜力买单，为年轻人买单。

当然，这个策略对于在公司工作很长时间、绩效不错的人不公平，那么怎么平衡？

民营企业，可以评估人，可以辞退人。但是，评估人一定是主观的，我们绝对不能让机器人评估人，一定要人评估人，到最后还是这个人。虽然在过程中会有非常多的错误，但是随着不断的总结，你就会有很多的心得体会。

地产行业任用错了一个人，代价特别大。尤其高管，那就是十个亿级别的。本来你派个合适的人去，能赚10亿，你派个不合适可能就亏2亿。因此培养人的成本、风险也很大，因为人均劳动生产率会高一些。

当然人均劳动生产率越高的话，你就得相马，越低的话你就要赛马。比如你的工作越练越简单，那你就赛马，2个月就能出结果。但有些工作，比如设计一个产品，三年后再不出来，你的公司也完了。

所以相马的要求就要这个高一些。赛马和相马是这样的一个关系，我们招人的时候要考虑这个问题。

* 相马就是通过对人的素质考察，来发现和选拔优秀人才。

* 赛马关注结果导向的绩效评价，形成了一种内部人才竞争机制。

我们当时用猎头的时候，要花大量精力对猎头进行培训。因为你得让他知道什么样人我们用的多，培养好长时间他才能找到那种感觉。比如我们给他讲小册子里的素质能力，邀请他到公司看一看，给他做培训，写各种文件让他们知道我们要的感觉。

当时我们倾向：喜欢结果导向、目的性强的人，工作标准高的人，注重关键细节、练过细活的人，维护成本低的人，性格足够强的人，爱琢磨总结、喜欢研究背后社会规律的人。这跟我们的核心价值观是直接相关的。比如：高层人员有智力，但更要有智慧，有足够能量的人，兴趣广泛、研究开广，有一定的理想的新人。

内容来自微信公众号：湖畔大学三板斧（ID：hupansanbanfu）

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