我曾走在崩溃的边缘 10

我曾走在崩溃的边缘10：教育进入了在线时代！新东方的被动

各位书友大家好，欢迎继续做客老齐的读书圈，今天我们继续来讲这本书，叫做我曾走在崩溃的边缘，昨天我们说到了，留学咨询这块，作者又想到了周成刚，他在国外待过，也干过分校。当时是常务副总，调动资源也方便。当时他们把这块命名为前途咨询。

当时还有个小插曲，启德留学找到新东方，说我们不想干了，你们要的话可以把我的留学买走，当时作者他们评估，认为启德出囯还是很有价值的，他也拿到了英国和澳洲的独家招生权力。本来挺有兴趣，但是对方狮子大开口，20个亿。于是他们犹豫了，后来还是周成刚说，有这么多钱，我们还不如自己干。给点时间，肯定能搞起来。

当时他们决定先从美国做起，前途出国搞收费咨询，帮孩子到美国留学。做了10年时间，现在已经发展到了10几亿的规模。

有些人可能觉得，现在在线教育挤压了新东方的空间，但其实新东方在线2000年就成立了，他跟新浪，网易，搜狐是同一时代的，当时他还和联想一起合作，成立了新东方在线教育公司，联想出钱5000万，新东方出力，各占50%股份。但非常遗憾，2002年，联想投进去几个亿，发现根本做不起来，于是就想撤伙，然后找到新东方，希望可以退钱。作者又一次上演了大气的一面，还真把5000万退给了联想，而且支付了利息，这样一来，新东方在线就成了自己的亲儿子。

当时的互联网行情也让人摸不着头脑，电商还没起来，技术也不成熟，所以也不知道能干点什么，当时他们就靠在线销售一些课程，而这个东西，刚好能覆盖成本，于是就这么不冷不热的活着。当年有一波电信业务CP热潮，就是一些web形势的彩信，可以提供一些英语产品，每个月5块钱，然后观看一点视频。当时移动推出的这个东西，大多数都跟电话费捆绑，不少手机用户都是被动消费，不知不觉就被扣了钱。

当时的在线团队，也积极做一些运营，希望能让用户更多的点击，这样只要他们点了，移动就可以扣费。于是各种各样的彩信就都出来了，甚至黄段子也有不少，最后作者发现有点不对劲，这个跟新东方的氛围不太一样。他就警告团队，不能这么干，赚这种没良心的钱，如果你们非坚持的话，那咱们就分道扬镳，后来果然，把这个团队拆出去了。新东方在线就变成了一个纯粹的内容教学在线公司，没过多久，监管开始清理内容，运营商和下面的CP公司都受到了处罚。

虽然这次他们错失了发财机会，但是也规避了巨大风险，违法乱纪的事情，一定不能做，这是他们的底线和原则。所以在2012年浑水攻击新东方的时候，他们能有底气去反击。总的来说新东方在线发展是并不成功的，因为他们不敢大力发展，会对他们现有的线下教育形成冲击，自己抢自己的生意，他们总要有所顾忌，更何况是自己的主要生意。所以属于起了个大早赶了个晚集，他们现在明白过来也不敢大肆烧钱投入，那样会被计入亏损，新东方现有的报表会很难看，所以他们想到一个解决办法，就是单拿出来在线业务分拆上市，希望通过单独融资，再去投入，目前新东方已经启动了在线教育的上市流程。

接下来我们再看看，新东方的出版业务，2000年新东方创办大愚文化，那时候互联网不发达，他就想给学生们提供一本好的英语杂志，当时也是没有资质，所以跟别的杂志社合作，这样新东方英语杂志就诞生了。后来，他又开始做教材，然后自己卖给学生，这样销量很好。

尝到甜头后，他们觉得出版这块大有所为，就干脆成立了大愚文化，把图书和杂志放在一起来做。一开始只做英语，后来开拓其他渠道。如今已经是年销售2000万册的规模了，各种辅导书，成长书，励志图书，总之在图书业务发展上，他们的一个重要原则就是内容为王。

介绍完了几大业务线，我们看下一章，叫做瞻前顾后，主要讲互联网的出现，让教育发生了重大的变革。谈谈作者对于现阶段市场的一个理解。

关于大方向，作者认为这么几点值得注意，1要重视这个市场，因为市场确实存在，2要为市场提供更好的服务，3要把服务品牌建立起来，让老百姓信任你的品牌。新东方之所以成功，关键就在于品牌。之前我们也讲了，新东方，从出国考试做起，又做了国内考试，从大学生开始，接着是中学生和小学生，拥有越来越多的业务线，但其实他可以做的更多，也在发展的过程中，错失掉了很多机会，比如职业教育培训，像什么司法考试，公务员考试，电脑培训这些都因为投入不足，所以最后没搞起来，现在新东方这个问题越来越突出，作者反思，这可能跟他这个人比较保守有关，现在新东方在新业务布局方面，存在严重问题，总是不敢全力以赴。

电脑培训业务当年非常兴旺，有些公司只做这一块，就能最后上市了，但新东方，却失去了发展机会。之前说到过，王强当年最早就提出，新东方可以搞电脑培训，王强占60%，其他人占40%，但当时王强并没有这个精力，全都all in在这个业务上，他在原来的英语培训业务上就已经忙得不可开交了。所以最后就得请外面的人来搞。说明明显的投入不够，放任自流，后来还发现一个问题，这个业务并不在产业链上，也没有目标人群的基础，比如他们一开始做出过英语，后来做国内英语考试，这就是产业链的延伸，但是学英语的人，和学电脑的人，可能完全没什么交集。所以这就让资源没办法重复利用。电脑培训也跟新东方的主业没啥太大关系，最后形成了完全独立的局面，互相都借不上力。所以越做越边缘化，包括王强自己，他还是把精力都放在英语培训的主业上去了，因为那边有更高的利润也有更好的前景。

作者讲这个事，就是要告诉大家，如果你想做的业务，跟主业没什么太多瓜葛，在资源和产业链上又不能相互利用的话，那么这个业务一定要小心。很可能做不起来。后来在上市的时候，电脑培训业务就成了鸡肋，他们只能给剥离出去。

当时另外一家公司就做的很好，就是达内教育，专门做二三类本科生的电脑软件封闭培训，帮着这些学历不高的学生，拿到高薪。最后做出了10几亿的收入，还成功在美国上市了，所以需求肯定是有的，只是新东方，一直没有找准这个模式。而现在又有这么一个机会出现了，就是少儿编程市场，也有几百上千亿的规模。新东方马上成立科技学习小组，把少儿编程业务又看成了一个重点业务，作者认为编程这个事，就像90年代的英语一样，早晚会成为必修课。

所以总结，一定不能因人设事，就像当年王强懂电脑，就做电脑培训一样，这不是战略布局，也不是市场行为，一定要先找市场，找需求，反过来去跟自己现有的主业来挂钩。比如他们的一对一业务，就是在优能中学的产业链上，延伸的客户需求，最后就做的很大达到了30亿的规模。做到了国内领先，利润也比较大。

但是新东方的人却说，俞敏洪不喜欢一对一业务，甚至要限制他的发展，作者说，他的原话是，一对一的业务规模不能超过新东方中小学业务规模总量35%，为什么这么规定，也是有原因的。当时一对一成为市场热点，大家都在抢着做，因为收费高，利润大，一个学生就能收几万块钱。有的机构还一收就是几年的学费，十几万入账。后面该上课的时候，老师水平参差不齐，所以作者第一个担心的就是自己的品牌，如果都去做这一块，都去赚钱了，那么一定会影响口碑。

另一个原因就是新东方的考核体系比较落后，考核分校的业绩，就是收入和利润，至于这些东西怎么来的，他一概都不管。那么如果放任他们去搞一对一的话，一定会牺牲教学质量。因为根本就没有那么多好老师。所以必须给予限制，现在翻回头去看，他觉得这个做法完全正确，企业不能什么来钱，你就做什么，一定要思考更加长远的影响和安排。有些杀鸡取卵，不可持续的事情，还是要尽量少干。

2006年，新东方上市后，估值达到10几亿美元，当时也是让人眼前一亮，做教育的还能赚这么多钱。后面接二连三的企业，全都去纽交所上市。新东方的竞争对手也变得越来越多，那么资本是如何帮助新东方继续膨胀的，在这个过程当中又有怎样的经验和教训呢？咱们明天接着讲。