发刊词：大部分人的管理常识是错误的
你好，我是姜海舟，欢迎来到《小团队创新管理手册》。
大部分人都觉得管理这事特别难学。首先是知易行难，怎么说都有道理，但怎么做都不干脆利索。然后是学习曲线特别陡峭，易学难精。很努力读万卷书、行万里路地去提高，但效果仍然很有限。最重要的是，需要有大量场景去实践，但每次遇到的问题仿佛都千差万别，难以一通百通。
那么，少数管理高手和多数普通人，在提升管理能力这件事上，到底有什么本质区别呢？
我在近10年的职场和创业中摸爬滚打后，以及与4000多位中国最顶尖的管理者交流中，我发现核心区别是：我们在开窍前几乎都是用常识来做管理的，而常识基本都是错误的。高手则洞察到了精髓，掌握了管理的反常识。 先分享我亲身经历的故事。 希望用业务带动管理的管理者，仍然只是明星员工 我职业生涯是从银行一线开始的，在银行干了五年，又创业了五年，有两件有关管理的小事让我记忆犹新：
第一个故事是我还在银行的时候，那时我刚走上管理岗位， 自己业务能力很出色，但是团队管理得却一团混乱比如很简单的事情，说了100遍了，同事还是会搞不定；比如明明分工和授权很明确，可遇到事情就是没人敢拍板。 跟很多人一样我当时的做法是马上冲上去搞定，结果我自己忙的累死，天天加班，而同事不仅不感谢我，甚至我之前的好朋友，也经常背后吐槽我。我当时就很委屈，心想，这帮人投桃报李不懂么，至少我对你涌泉之恩，你得对我滴水相报吧。 直到后来我创业，经历了九九八十一难以后，才搞明白当年这个问题的根源：两个人彼此投桃报李，然后相互感恩一起同甘共苦，这是个人际交往的常识。但放在管理者与团队之间，是错的。
这个常识本质上是一厢情愿。当我成为管理者的时候，惯性使我仍然把他们当哥们，可是他们已经把我当爸爸了。哥们可以一起挨饿，可爸爸必须让孩子们持续有粮吃。所以升职成为管理者后，正确的做法应该是，去做团队裂变、团队赋能、制度建设和战术制定，去给团队一个能茁壮成长的管理体系，让他们为业务负责，我为管理负责。而不是反过来的，身先士卒带大家做业务，然后期待团队管理就会自然完成。团队只有一个人能为管理负责，就是管理者自己，团队不应为管理缺失背锅。所以“管理者业务能力优秀，但团队仍然乱成一团”背后的反常识是：希望用业务带动管理的管理者，仍然只是明星员工。 那是不是管理入门了以后，再晋升就不会再遇到这个问题？很可惜，并不是，管理总会从零开始。 原因是每一级管理者，管理的对象和目标都完全不同，一句话总结：初级管理者用团队管业务；中级用战略管团队；高级用商业和人性管战略。 所以初级管理者容易因为惯性，搞反了顺序，过度重视了业务，喜欢亲力亲为陷入其中，而忽视了团队，实际上应该反过来，应该用团队来管理业务。中高级以此类推，一个容易忽略战略过度重视团队，一个容易忽略商业和人性过度重视战略。 至于正确的方法该怎么做，中高级管理者将遇到哪些挑战，以及如何快速放下这些执念的方法，咱们都会在课程中逐步展开。
招人是管理者自己的事情，不是HR的事情
第二个故事是关于招人听到这个话题，如果你的第一反应是，招人不是HR的事情吗？那么，恭喜你，你已经错了。这个常识的错误在于：招人是管理者自己的事情，不是HR的事情。绝不能跟HR提一套招聘需求，参加面试，写个面试反馈就完事了。必须深度参与各个环节，灵活的调整招聘要求和思路，确保招聘结果可控。因为招人是管理者最重要的一件事情——搭建团队中最重要的一环。100分的需求，必须招120分的人来做才有把握，宁肯将当兵使，绝不能相信美好的事情会发生。 给你讲讲我自己翻船的故事：我曾经需要招一位助理。因为当时不想花心思，所以我把这件事完全交给了hr。
我当时的想法是，只要这个人从正规大学毕业，天天在我眼皮底下做些杂事，能惹出多大乱子？结果助理来了没两个月，我发现同事们的脾气越来越急，团队默契度和推进事情的流畅度越来越差，我却完全不知道怎么回事。直到有一天，我偶然发现，助理私下里在跟他们说我对他们的各种评价。比如谁表现不错、谁表现需要提高等等。可是这些话我都完全没说过。
我当天就把助理开除了，临走前跟她讲了三点：1.就算她是好心帮我收集团队反馈，但别人不知道她嘴里说出来的话，是我的意思，还是她的意思。超授权范围做事情，决不允许，这不是职业素养问题，这是职业道德问题。2.一个团队是一个精密的仪器，所有的管理策略和人员安排都是严丝合缝的，她的行为是在掺沙子。3.我已经发现了她虚报发票贪钱的事情。而后来我用了很长时间才消除这件事情的负面影响。
所以管理者该怎么看待招人这件事。我们总结的反常识是：“对的人来了，问题就解决了；可是错的人来了，问题才刚刚开始。没招到人只是做事情慢点，招错了人是灾难。所以管理者要为招人最终结果负责，不能被动等待。“ 如果你仔细回想下，类似上面这些例子，其实每天都在各个公司发生：比如认为“战略是高层才需要考虑的事情”。但走上中层岗位时，却发现需要理解和拆解甚至升华战略，才能带领团队打胜仗，就傻眼了。比如认为“追求合作共赢是良好协调沟通的方法”，然而发现协调资源的时候，被其他管理者怼得无言以对，根本无法为自己的团队争取利益。比如认为“优秀的过程管理是团队成功的保障”，然后天天开会考核流程，闹得团队鸡飞狗跳也没有拿到目标。比如认为“我们需要保护好自己的核心竞争力”，然后就被长时间困在一个业务上日复一日，而无法晋升。等等等等。 管理常识出了问题，就像长跑时方向即便只有1度的误差，你跑得越猛越远，你离目标的差距也越大。
为什么管理常识会不好用
那为什么我们一直习以为常的管理常识会不好用呢？
答案是我们的管理方法过时了。 管理完全基于实践形成，又主要靠言传身教来传承，所以这些管理常识充满了个人色彩和时代印记。 平稳发展的时代，管理常识拿来就能用，可过去40年，中国的政治经济文化发生了天翻地覆的变化，世界观决定方法论，我们的世界观发生了巨大变化，但管理方法并没有跟上时代的变化。 拿5060后的前辈经历的坚持到底、艰苦奋斗、勤能补拙这些世界观发展出的管理常识，去教育和管理在新时代成长起来的新人类、新新人类，现在的人显然是不会买单的。
所以咱们需要更新已经不匹配这个时代的常识，去掌握真正有效的反常识。
在过去10年的职业经历中，我不仅通过大量的实践领悟了很多管理常识背后的真相，还结交了4000多家公司的CEO和CFO、600多位投资人，还面试或交流过2000多名超级优秀的职场人。后来去读了长江商学院和涉足了传统行业，又结交了近千名传统行业的前辈高人。与这群时代宠儿和冒险家深度交流，相比那些耳熟能详的成功故事，我们讨论更多的是市面上见不到的失败、坑爹、苦逼的案例，是各行各业的思考精华和真相，以及背后这些亲历者对商业和人性的总结。
成功的故事里只有段子和偶然，而那些亲历者讲述的失败故事里才能总结出真相。 咱们将用这些真实案例去帮你吃别人的堑长自己的智，一起将错误的“常识”摘出来，分析正确的反常识，来复制那些已经被探索成功的路。 这门课程一共28节，每节课都是一个相互承接又彼此独立的管理话题。这些课程纵深将管理分为洞察自己、洞察他人和洞察商业3个维度，分别对应管理自己、管理团队和管理组织；横向分为7个模块，分别是管理的定位、目标、技能、心态、团队、文化和一个关于运气的小锦囊。每个话题都会用亲历者的故事，和严密的逻辑分析指出常识错在哪里了，反常识又是什么样的，而且最关键的，每节课后半段都会提供一个具体简单的操作方法。相信课程全部结束的时候，你可以用一个全新的视角看待管理和职场。
最后，欢迎你一起学习《小团队高效管理手册》，用反常识10倍速提升你的管理效率。
以上内容来自专辑
用户评论
还没有评论，快来发表第一个评论！
© 2014-2024 喜马拉雅 版权所有