10 第三章 推行滚动式目标管理与绩效考核的必要条件—观念的改变（4）

《滚动式目标管理与绩效考核》作者：李庆远，邹海，

第二部分 推行滚动式目标管理与绩效考核的基础和准备

第三章 推行滚动式目标管理与绩效考核的必要条件—观念的改变（4）

本章分为4个部分，以下是第4部分。

四、做人做事的正确观念

问题：回忆你的职业生涯，有哪些做人做事的成功心得？

（一）做人的正确观念

◆做实人：做诚实的、讲信用之人；做实实在在的人；做老实人。

◆做对人：做正直的人、讲原则的人；做品德操守好的人。

◆做好人：做一个对社会、对国家有用之人；做一个对企业、对企业中大多数员工有利之人。

◆做成人：做一个为社会、国家作贡献，为企业和员工谋利益，使自己事业成功之人。

1．先做人后做事：人必须先学做人，才能做事，若连做人都不成功，做事就更无从谈起。

2．做人德为先：一个人品德操守不好，再聪明能干对社会和企业都无益。

3．能干能说：能干实事比能说能写更为重要，戒空谈。

4．推崇务实：实实在在做人做事，务实不务虚。

5．敢干得罪人：对损害公司和大多数员工利益的人要敢干得罪，否则便是得罪了公司和大多数员工。

6．严于律已：要求别人做到的，自己先做到，要求下属和其他部门做事之前，先做好自己的事。

（二）做事的正确观念：

◆做实事：做实实在在的事，先干再说，边干边说。忌只说不干。

◆做对事：做观念、方法对路的事，做事讲究成本、效益，做对社会、国家有益之事，做为企业增加利润之事。

◆做好事：做事要有责任心，有敬业精神，作对社会、国家、企业和大多数员工有利之事。

◆做成事：做事有始有终。做事应考虑结果，过程漂亮、辉煌，但无结果之事不做。

1．公司和大多数员工的利益高于一切：凡是关系到公司和大多数员工利益的事，每位员工都有权利和责任去管去说，只是一定要将事情弄清楚，不要乱管乱说，也不要不管不说。

2．责任心：凡是与本部门或自己相关的工作，不论属于主要职责还是辅助职责，都一定要跟催一工作结束为止。不论此工作涉及哪个上司、同事或其他部门，凡是发现工作耽误或出错都有责任去提醒并跟催相关部门和人员，直至该工作完成或纠正为止。但在提醒和跟催他人时，应注意方式方法，以对方能接受的方式去进行，在完成事情的前提下尽量减少冲突。

3．敬业精神：上司或公司交付的任务，应不惜时间、精力等代价，尽力尽快完成。把公司的事当作自己的事，把自己当作公司的老板。

4．成本观念：做任何事，花公司的每一分钱都要考虑付出的成本与产生的实际效益的比例。不做任何使公司亏本的事，把公司的钱当成自己的钱。

5．成为准：不论你付出多大的努力，没有实实在在成果都是失败的，重视结果而不是重视过程。

（三）提倡“人与企业一起成长、发展”

1．当你向公司索取之前，先问问你为公司付出了多少，产生了哪些实实在在的效益。

2．公司的薪资和福利的设计都是有利于那些准备与公司长期合作、共同发展的员工，而不利于那些只想得到眼前利益的员工。

3．“薪资和福利都是员工自己挣来的，而不是公司给的。”所以，薪资的提高和更多福利的推出都在于公司整体利润的增加。薪资和福利都是为努力工作、卓有成效之人设计的，而不是为“打混日子”、“空谈”的无成效之人设计的。

4．越是对公司贡献大，愿与公司共同发展的人，应得到越多的薪资和福利；而对公司贡献小，只想在公司短期呆的人，得到的只是更少的薪资和福利。

5．考核的公正性和准确性是至关重要的，这是衡量一个员工对公司所做实际贡献的多少，从而判断付给他的薪资与福利的公正性和合理性。考核不公和不准是对公司和大数员工的犯罪行为。

6．公司对员工考核的原意是督促员工的成长与进步，希望有利于员工与公司共同发展。

案例讨论

1．每个企业，不论分工多么的精细，都必然有部门之间权限交叠的“灰色地带”，作为部门主管，你是否应该去管这些“灰色地带”的事？怎样去管？

2．在企业中，经常遇到与上司意见不一致的时候，这时你敢对上司说“不”吗？你是怎样对上司说“不”的？

五、中层管理人员的正确观念是推行的关键

中层管理人员是企业的中坚力量。一项研究表明，许多生机勃勃的公司之所以在变革方面表现杰出，最关键原因之一就在于一批新型的中层主管和专业人才，他们才是企业真正的变革领导人。

这些位居中层的变革领导人，对于企业能否创造高水准的业绩，其重要性并不亚于万众瞩目的高层领导。他们掌握了崭新的管理技能和方法，能够积极地改变员工的行为。他们打破常规，建立起新的管理模式，并在鼓励和激发员工方面有很多新颖的思路。正因为如此，这群中层变革领导人在当今变化多端的市场竞争中，能帮助企业打赢生存之战。

这些中层管理人员的信念是：在员工身上下功夫才能得到最好的回报，他们都深知如何通过改变员工的行为和技能，使企业取得优异的业绩。所以，我们的企业在改变员工的观念之前，如果先从中层管理人员着手，就可以达到事半功倍的效果。

　　培育中层管理人员的观念包括：

精益求精。中层管理人员都拥有无限的激情，能找出更好的做法。他们深信公司的前途全靠成功地推动变革，尤其是他们参与的变革。让中层管理人员知道变革很具挑战性、有价值，对企业的未来绝对有必要，同时在变革过程中也能满足个人成就感之需。

　　勇于挑战。在变革的进程中，充满了挫折和不确定，还要承担个人的风险。要鼓励中层管理人员有足够的勇气，不惧怕失败，即使在逆境中也能把变革坚持下去。重要的是，他们展现出卷土重来的能力，从而深刻地影响周围的人。

　　突破陈规。鼓励中层管理人员自始至终主动与他人合作，以突破眼前的瓶颈，并向现状发起挑战。如果他们遭遇挫折，也不能打退堂鼓，相反还要一再尝试，直到改革成功。

　　激励同事。他们不但要自我激励，而且也有能力激励身边的人，为别人带来激情和活力，更提供机会给周围的人，让这些人也能负起变革的责任来。

　　善待员工。中层管理人员了解员工，从内心关怀员工，有一颗追求公平与乐于助人的心。此外，他们在自己表现出色之余，也总是抱着帮助他人提高的念头，绝不会有意操纵或利用他人。