【创新】经济学界的争论：中国企业有先发优势or后发优势？（下）

在上节课中，吴老师详细介绍了中国企业的后发优势，但同样后发劣势也不可被忽略，贸工技模式、路径依赖、同质化竞争都是我们急需解决的问题，本节课吴老师将和我们分享中国企业的后发劣势以及那些败于营销的企业们。

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这个劣势有没有呢？我们有很多后发优势，同时后发也会有很多的劣势。

在产品上呈现为：

第一，贸工技模式使中国产品的核心技术空心化。中国公司有两家：贸工技模式就是联想模式——联想先是卖IBM电脑，后来做国产电脑，最后希望有自己的核心技术。

工贸技模式就是海尔模式——我先做制造工厂，做完以后，我开始做大规模的一个销售，做多元化的贩售，最后才是技术。中国唯一一个把“技工贸”放在前面的是谁呢？只有今天的华为——就是把技术放到第一位，然后做制造，最后做贸易。华为在中国区，长期是一个另类，在中国区市场大量都是联想模式和海尔模式，就是工贸技模式和贸工技模式，技术在最后。

甚至在很多公司……在华为和海尔，技术至少还是真实的。我前面讲到，我陪着朋友去一家饮料公司，那家公司，“技”就是空心的。实际上中国几乎所有的饮料公司到今天为止，是没有技术的，特别是核心技术，我们的应用性技术很多了，每家公司墙上都贴了很多的发明、各种各样的专利，但都是应用型专利。

第二，长期的路径依赖，丧失了技术投入的体制建设。这个技术特别麻烦。其实中国公司40年，到今天出现了什么问题呢？一个最大的问题是，我们长期是跟人家的，我们讲到过的李宁，前面有两个，一个叫耐克，一个叫阿迪达斯。突然间某一天你会发觉，你前面没有人了，这样的公司多不多？这样的公司非常多。做冰箱，原来跟人家的，突然有一天你成为全世界最大的冰箱制造工厂；做空调，你突然发现你成为了全世界最大的空调工厂；做西装，突然就发觉你成为全世界最大的服装工厂；做房地产，突然发现成为了全世界最大的房地产公司；做银行，突然发现自己是全世界最大的商业银行。

所以，当我们长期跟进到一定年以后，特别最近这十年，突然间发觉我们前面没有人了，没有人意味着什么呢？意味着你是这个行业最大的企业，这个行业所有人都跟你说：兄弟，我接着往哪跑？未来三年、五年、十年，咱们这个行业的技术路径是怎么样的？你就会傻在那，因为你从来没有想过这件事儿，因为你长期是跟着人家跑的嘛，突然间有一天你跑到人家前面了。

这个事情是挺快的，因为你每年百分之十几、二十的复合增长，人家停到那里，你算算看，三年你翻一番。当你一旦形成了长期的路径以后，你丧失了技术投资的体制建设，你不知道怎么来建这些东西。

第三，是性价比哲学和感性消费者，使得没有人为产品的创新买单。为什么这一代中国企业家面对本土市场的产品创新不足呢？这是因为没有人来为你创新买单。大家相信什么呢？相信一种哲学，叫做价廉物美——我能用最少的钱，能够买到全世界最好的东西。“价廉物美”对所有的做制造业生产产品的企业家来讲就是一个诅咒，它导致没有人为你的服务，为你的技术来买单。跑进来问你第一句话是：你今天打几折？而且不仅是中国消费者没有为你的技术进步买单，中国从1998年以后有了made in China，有了中国制造，到了2008年，叫中国制造的黄金十年。黄金十年是什么意思呢？就是中国人做产品，卖给外国人。但你想，外国人也不会为你的技术进步买单的。

我到温州去做调研。一双皮鞋，十美金，沃尔玛来买。先找奥康：“皮鞋多少钱？”奥康说：“十美金。”人家说：“好，我签单，挺好。我买50万双，50万双你高兴吗？”奥康挺高兴的。

下午，就到红蜻蜓去了：“我刚刚从奥康回来，那个鞋十美金，你说你多少钱？”红蜻蜓想了想说：“9.7美金？”“好，9.7美金，50万双。”

到后天，又到康奈去了：“我昨天刚刚去过红蜻蜓，9.7美金。你说多少？”“9.5美金。”“好，9.5美金，50万双。”谈好了。

第三天又回到奥康去了：“这两天温州挺好，海鲜非常好，明天我要走了。我现在告诉你，康奈，9.5美金。”

你说奥康怎么办呢？只能9.2美金。

其实中国一再发生这种情况——不会为技术去买单——不需要，只需要一双9.2美金的鞋。你们先杀。因为这样的一种国内的性价比哲学，和长期以来的我们这种在微笑曲线底端的很艰难的生存状态，难道还有一个温州皮鞋公司愿意为技术创新来做任何的进化吗？他们没有任何的动力。

所以这就是后发所带来的劣势。

在这样的一个后发式的优势和劣势的叠加之下，我们就可以在大败局里面看到很多这样的公司：三株、秦池、爱多、科龙、太阳神。它们在各自的行业中，都曾经跑到过本行业的前三，有的都是第一、第二。它们靠什么呢？它们靠巨额的广告投入和庞大的营销团队，三株到30亿人民币市场规模的时候，它的营销人员就超过20万人了。而且造成了什么呢？很多公司到后来是无底薪的，不给销售员发钱的，然后通过销售来提点。通过这样的方式，使得整个市场完全通过外延式扩张——我把我的用户基础量不断地加大的环境下，而对产品本身，它是空心化的，技术迭代是完全不足的。

所以造成，当产品需要迭代的时候，去搞一件事——做概念。比如说中国在15年前，曾经有个概念叫作“绿色冰箱”。冰箱市场打到后来就没钱赚了，我到冰箱公司去调研，他们跟我说一台冰箱赚一百块钱，三四千块钱的冰箱赚一百块钱，然后物流成本就两百块，物流公司赚的钱比你制造公司赚的钱还多。

那我怎么把一百块变成两百块钱来赚呢？好，我能够概念升级——我做纳米冰箱、做绿色冰箱。纳米冰箱很厉害对不对？它可以防菌。我说：你怎么能够花一百块钱就能防菌呢？他们说：就是在我的把手上面注射一些化学药剂，使得你每天拉手的时候，它的细菌能够减少，那一针打下去大概也就一块钱嘛？有了这个概念我会干嘛呢？我可以把价格提到一百块钱，一百块钱里面的六十块钱是做广告去了，我还多了四十块钱——原来可以赚一百块钱，现在我可以赚一百四十块钱。那时候就是大量的靠这个概念，我们在保健品市场上看到的这种概念是不是很多？实际上你在整个技术层面上几乎是没有任何迭代的。

第二，就是同质化竞争。在1998年的时候，中国家电行业就有人在说：“我的利润像刀片一样的薄。”

再接着，产品力不足，最终导致的是战略变形，就是说：我在这个行业做久了，我实在打不下去了，怎么办？我就去做别的行业。别的行业打不下去怎么办？OK，我去做投资，投资房地产现在非常好，对不对？我拿钱去做房地产。所以，很多公司的战略变形，是因为他的这种缺乏技术驱动的能力所带来的。你会发觉，在中国区市场有极少数的、罕见的人，他在三四十年时间里面他只干一件事。

比如说，去年我去福建访问了曹德旺，作福耀玻璃的。他是80年代中期做玻璃的，到今天还在做玻璃，而且只做玻璃，只做汽车玻璃。这种人是极其罕见的。做汽车玻璃会有周期吗？肯定会有周期的，那怎么办呢？就是一件事——熬。把自己的技术能够熬到到迭代，把对手熬没了。所以现在他在全世界的汽车玻璃中是第一名，他的产量相当于第二名到第九名的总和。有很多做汽车玻璃的，会不会做不下去？肯定会做不下去，汽车有销量、有涨跌、有和你关系不好……怎么办？你就等呗。不断地做行动，不断地进行技术投入。他每年赚十几二十亿，投十来个亿搞技术，剩下来多两三个亿去修庙。

曹德旺跟我讲说：有一年，福建成立银行，就叫闽商银行，请他去当理事长——因为他德高望重。当了三个月后，他就跟福建省政府提出：不当了，实在当不过来。人不懂，我老了。人能够认怂是件很厉害的事，就怕什么呢？觉得我无所不能：“你看我能做玻璃，我能做汽车玻璃，当然能做幕墙玻璃了。我能做玻璃，我为什么不能造房子呢？我能造房子，以后我开个银行有多大难事？”都认为无所不及。曹德旺就能认怂：“我老了，我不懂，我只懂汽车玻璃。”所以他就从闽商银行的理事长职位辞职，回来继续做玻璃。

这种人是极罕见的，他的战略不可能变形。你问他什么时候能进世界500强？我认为他活到120岁，都进不了世界500强。他现在70多岁了，你再给他40年，他这个性格，都进不了世界500强。但他是一个抗得住风险的，在战略上非常简单。

我有一次碰到一个企业家朋友，他跟我说：“你看跳水运动员，有两种跳水运动员，一种是花样百出，不断能够创新动作，这种会出现两种情况，一种情况会得特别高的分，他就是天才，那个动作还会以你的名字来命名。但大多数人就摔死在水泥地上了。还有一种运动员，他的动作很简单，永远是很简单，但简单动作非常标准，所以满分是一百分的话，他永远都90，他从90分都95分，你要他达到98分也不可能。他非常得稳定。这个世界上就有这两种企业家。”

思考题：

同学们，本节课吴老师讲完后给大家留了道思考题：百花齐放的企业家和抓住一个点打到底的企业家，你更欣赏哪一种？在评论区说说吧～