【速度】饿了么张旭豪：别人送外卖是为了赚钱，但我多做了一件事

在探讨企业发展速度的问题上，吴老师反复强调速与度的辩证法，即：有速无度，则失控；有度无速，则失势。上节课用了孙宏斌的案例验证了前半句，这节课，吴老师将用饿了么的案例来说明后半句，并告诉大家避免战略败局的四个核心要点。

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速度有快，也有慢。去年也有人赚钱了——张旭豪，1986年出生的，公司创业10年，10亿美元卖给了阿里巴巴。这是一家慢公司，它卖给阿里巴巴之前，我记得是5月1日签的字，4月30日在杭州找我，我们聊了半天，他跟我讲他的心路历程。

我说：“ 你学什么的？”

张旭豪说：“ 我是上海交通大学学空调的研究生。”

我说：“ 你做空调的研究生怎么会去送外卖呢？”

他说2008年的时候想创业，就跟三个同学在一起，每天在想点子（idea），想了10天，每天报出三个点子来都不行，每天要到12点多，然后就喝酒，很高兴。十来天想完以后，就没有一个点子是靠谱的。最后张旭豪拍了个桌子说：“ 我们这十几天干了一件事情——每天都叫外卖，外卖是刚需。”就开始做外卖了。

他做外卖的时候，自己觉得很兴奋，终于发现了一个需求，跑出去以后发觉，上海交大松江校区就有28个团队在做外卖，从中文系到哲学系都在做外卖。我就问张旭豪：“ 你怎么会成为从28个团队中活下来的那个人？”

他说：“ 别人送外卖都是赚钱，我只干对了一件事情——希望把外卖变成一个全IT的平台。”就是你在电脑上下单（当时还没有开发手机平台），小店也有一个电脑接单，就是全部通过电脑来完成。那个时候，也就是2008年的时候，全中国和美国所有外卖公司都是通过打电话的方式接单，顾客打给小店，小店记下来以后就送过去。

张旭豪希望能够形成闭环，所以他们团队就开发了全世界第一个全闭环的IT外卖系统。有什么难点吗？张旭豪跟我说：“ 这边的电脑没有问题，学生都有电脑，平台也建完了，但小店的电脑有问题，他们没电脑。”怎么解决问题呢？有办法，到二手市场组装几个电脑，很便宜，一两千元钱卖给他，问题是那些小老板还不懂用电脑，怎么办呢？装一些苍井空老师的照片、装些网络游戏，培养他们的消费习惯。

2008年、2009年、2010年这三年，公司员工最多的时候有50个人，最少的时候是三个人，因为他的那些员工都是上海交大在读的学生，这公司里面所有的人都是兼职的，只有当年跟他一起喝酒的哥们是真实的，就留下来，另外的人全部跟流水一样换。

三年时间，1000天，他只在松江大学城开发了50个小吃店，一个小吃店能赚到多少钱呢？怎么办？就参加大学生创业大赛，弄个几十万元钱过来养养公司。这三年，50家小吃店并不重要，重要的是它完成了一个闭环的订单系统的开发。

命好，2011年，智能手机普及了，移动支付产生了，手机上面已经有微信和支付宝，大学生有手机了，他只要把PC端的系统拷到手机端，再融资，快速地把商业模式从大学向全中国蔓延。所以他是全中国最早开始做的多轮融资、大规模地推、累计有300万外卖员迅速形成一个壁垒。

他命不好的是碰到了一个比他更坚持的、更有韧性的竞争对手，那个人叫王兴，一个连续的创业者。王兴早年做团购的，云里雾里不知道干什么，后来突然听说上海有个“ 饿了么”，一个叫张旭豪的同学居然把它做通了，于是他马上转型。

美团的执行力可能比张旭豪更强，张旭豪每个礼拜还要打篮球，王兴天天在公司里面，就是那个小房子里，连办公室都没有，他到现在为止都没有办公室。张旭豪就是碰到这么一个疯子，打到最后只能卖掉了。

张旭豪跟我讲过一个故事，挺好玩的，我觉得是个创业者的心态。他在中学的时候曾经带领篮球队得过上海市中学生篮球比赛的冠军，创业以后，每个礼拜还打篮球，我跟他说：“ 卖掉公司以后，有什么区别呢？”

他说：“ 有区别的，卖掉之前每次打篮球，我都要求所有篮球队员、我的同伴们提前半个小时到，我们来讨论对手是谁？怎么干掉他，得分得最多？打完以后汗流浃背，先不洗澡，我们先花半个小时来复盘一下：我们做对了什么，做错了什么，我一定要赢。融完资以后，有一天我去打篮球，就跟他们说打篮球不就是玩玩的，不要那么认真嘛。”所以，这一口气泄掉了，10年一口气泄掉。

这就是速和度的辩证法：有速无度则失控，有度无速则失势；无势就没有气，无气势就不可能势如破竹。

避免战略败局有四个核心点：

第一个核心点：要记住行业选择第一。女怕嫁错郎，男怕入错行，一定要选择一个好的行业，在有吸引力的行业中寻求有效对峙。这是战略的第一点，我们没有一个人抵得过趋势，趋势就是我们的命运。

第二个核心点：要警惕转折点的到来，在高增长中随时警惕转折点的到来。我们可以告诉大家转折点可能出现的几个预兆性的景象，我们要时时警惕这几个预兆性景象的出现。

第三个核心点：一定要保持组织的灵活性。这是对企业来说最大的困难，管理三个人是个“ 三零”模式；管理20个人的时候，两桌人可以吃饭；管理100个人的时候，你叫得出所有人的名字。但你怎么在2千人、2万人的时候，能够保持组织的灵活性，特别是在今天这样跨界打击、创新周期极度变窄的环境下。

所以，我们要怎么样呢？ 

第一，小步快跑，快速迭代。

第二， 一定要鼓励局部的创新，不要天天想着整个战略该怎么变，要鼓励局部，局部的组织在某一个点上面进行创新，通过鼓励局部的创新来诱发全局的转型。

发现没有，企业在发展过程中很少会在今天把未来的五年都想清楚，然后到五年后复盘说：“ 你看，这五年内我们都是按当年定的方式走的。”这种事都是极少发生的，所有的变化都是我们只知道一个方向，但我们根本不知道路在哪里，然后我们通过不同路径的不断调整、试错，最后到达那个方向，甚至到达目的地的时候，我们五年前对目的地的想象都已经发生变化了，这就是商业的魅力之所在。

第四个核心点：个人决策决定组织命运。就是企业家一个人的事，千万不要想会有别的人可以救你的命，那个人根本就不存在。它就是一个独裁型事情，你的决定，决定了你的命运，你决定的分量最终是以股权的比例呈现出来的：赢了，拥有80%的股权，你就得到80%的利益；输了，拥有80%的股权，你就付80%的责任。

所以为什么企业家的价值是可以被量化的，而且企业家素质的提升是战略能力提升的关键。这一代企业家一直在自我学习，而这种自我学习能力是我们企业能够永续发展的、最重要的一个核心力。

每一家企业都是时代的企业，赛道的长度与雪的厚度决定了战略的意义。巴菲特的自传叫作《滚雪球》，《滚雪球》告诉我们一个什么道理呢？他说我们做企业就好像在一个赛道上滚雪球，我们回想一下，如果一个人在赛道边滚雪球，会出现什么景象呢？

巴菲特说什么叫作好的企业呢？第一，雪很多；第二，我有很强的滚雪球的能力；第三，赛道足够长，我能够滚到更多的雪。这三个缺一不可。

有些人很有滚雪球的能力，这个赛道也很长，但一眼望过去没有雪，我要非常辛苦地把雪堆起来，这就是行业不好。还有一种情况是有很多雪，跑进去一滚，50米就滚完了。

所以，我们要找的行业是要不断地去拓展它，赛道的长度和雪的厚度决定了我们战略的意义。

思考题：

同学们，今天吴老师讲完后给大家留了道思考题：如果你是张旭豪，除了卖掉“饿了么”，你觉得还有什么补救措施可以救公司吗？在评论区说说吧~