3、 PMC采购课程文章1 PMC推行实务（3）

3、 PMC采购课程文章1  PMC推行实务（3）

六、滚动式计划及主生产计划制定

1.怎样建立/完善拉动计划体系如下图所示 

2、JIT生产方式的3种计划及作用如下图所示

3、JIT生产方式中期滚动式生产计划制定如下图所示

滚动式生产计划实例如下图所示

4.主生产计划的制订与改订如下图所示  

5.滚动式生产计划合同评审表如下图所示 

当有选择附加条件完成（或绝对不能完成）时，生产计划部门牵头，召集相关部门及需要配合部门讨论，讨论纪要如下：参加部门及人员：会议结论：附加条件可以完成决定事项及推进日程表如下图所示：

7.主生产计划的计算

毛需求量（gross requirement)预测量和订单量之和.

计划接收量（Scheduled receipt)前期已经下达的正在执行中的生产订单，将在某时刻产出的数量

预计可用库存量(projected available balance)某个时段期末的库存量=前期可用库存量＋本时段的计划接受量－本期毛需求＋计划产出量

净需求（net requirement)净需求=本期毛需求－前期可用库存量－本时段的计划接受量＋安全库存

计划产出量（planned order receipts)需求不能满足时，系统根据设置的批量原则计算得到的供应数量安排产品什么时候生产完。

计划投入量（planned order releases)根据计划产出量、提前期和合格率计算投入数量安排产品什么时候开始生产；

8. MPS另外两个相关量的计算

现有库存量（简称POH：Projected On-Hand InventoryPOH是指每月（周）的需求被满足后，库中仍有的可利用的库存量。所制定的MPS的生产量和生产时间应保持POH是非负的。一旦POH有可能变负，就应通过MPS来使之补上，并以此作为MPS生产时间的基准。

待分配库存（简称ATP：Available-to-promise Inventory)可承诺存货 ATP是指，在某个确切的时间内，营销部门可用来答应顾客的可供货的产品数量。 

9.主生产计划的编制

根据客户订单和市场预测，把经营计划的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。MPS最终将可作为生产部门执行的目标，并成为考核工厂服务水准的依据。反映企业打算生产什么，什么时候生产以及生产多少。必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等.

七.交期延误的原因和对策

1、生产异常

所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。 

2.如何掌控生产异常状况

建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。

3、生产异常的反应

订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产中的异常已影响品质或达成率时，应立即发出异常报告；其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。

4. 交期延误的原因探讨

接单管理不良，紧急订单多；产品技术性变更频繁；物料计划不良；制程品质控制不良；设备维护保养欠缺；排程不佳；能力、负荷失调。

5. 交期延误的改善原则

加强产销配合；完善设计/技术变更规范；妥善的制程安排；完善物料控制；完善品管制度；建立及实施生产绩效管理制度。以下分别讨论各部门造成交期延误的原因和改善对策

6、销售部门

原因:  ⑴频频变更订单/计划。⑵答应客户的交期随意，期限极为紧迫；⑶无法把握市场需求，无法订立明确销售预定计划；⑷临时增加或急需即刻完成的订单多；⑸有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。

改善对策: ⑴用全局性、综合性的观点指导工作；⑵销售职能运作改善：定期召开产销协调会议，促进产销一体化；（3）生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；（4）加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；（5）销售部门应编制3~6个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；（6）对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。

7、研发/设计部门

原因：⑴出图计划拖后，后序工作安排也跟着延迟；⑵图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；（3）突然更改修订设计，导致生产混乱；⑷小量试制尚未完成，即开始批量投产。(同步工程)

改善对策: ⑴编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；⑵质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；⑶当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可

预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；⑷尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；⑸推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；⑹设计工作的分工，职责清晰、明确。

8、采购部门  

原因:  ⑴所采购的材料/零件滞后入库；⑵材料品质不良/不均，加工麻烦；⑶物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；⑷外协的产品品质不良率高，数量不足。

改善对策：⑴进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；⑵以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；⑶对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。

9、生产部门 

原因:  ⑴工序、负荷计划的不完备；⑵工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；⑶工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；⑷报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；⑸人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；⑹工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；⑺设备/工具管理不良，致使效率降低；⑻作业的组织、配置不当；

改善对策: ⑴合理作业配置，提高现场督导者管理能力；⑵确定外协/外包政策；⑶谋求缩短生产周期；⑷加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；⑸加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。

7. 交期作业及管制重点如下图所示

8.绩效评估利益最大化原则如下图所示