【同读】《沃顿商学院最受欢迎的领导课》丨哈佛商学院：7个步骤，打造超级领导力

吴晓波频道的朋友们，大家好，今天我要给大家分享的是全球知名商学院经典课程系列第三期——《哈佛商学院最受欢迎的领导课》，和大家聊聊“每个人该如何领导自己，又该如何去领导他人。”

今天给大家分享的这本《哈佛商学院最受欢迎的领导课》，它的作者罗伯特·史蒂文·卡普兰毕业于哈佛商学院，现任哈佛商学院管理实务课的教授，他主攻领导力课程，深受学生们的喜爱。

在卡普兰看来，领导力并不是一种天赋或特质，而是一种后天的，可以训练出来的技能。不止是那些聚光灯下的企业家，普通人通过系统的学习和训练后，都可以掌握个性化的领导力。

如何才能训练出领导力呢？在书中，卡普兰提出了一套能够帮助管理者们迅速改进领导效果的框架，这个领导力框架由七个部分构成，包括1个策略方向、4个领导力关键流程、2个成为领导人的关键素质。通过以上七个方面的学习，领导者在掌握这套框架之后，可以迅速提升自己的领导能力，在成为更杰出的领导者同时，拥有更多的职场晋升通道。

在接下来的内容中，我会和大家一起分享这7个关键问题，讨论架构出这些问题的思维模式，通过清晰的框架逐步提升自己的领导能力。

第一部分， 1个策略方向：设定你的愿景和要务。

你有没有为你的企业描绘出一幅清晰的愿景？为了实现愿景，你有没有列出3~5项关键要务？你会积极项公司众人解释这幅愿景，并与关键要务联系起来吗？

一个清晰的企业愿景会告诉人们“我们是谁？我们要到哪去？”，它可以调动一大群人，激发、鼓舞他们，并给他们指出清晰方向。我们先来看一个经典的例子：

1963年8月28日，马丁·路德·金在林肯纪念堂前发表了他最著名的演说“我有一个梦想”，他连续使用那6个字作为强有力的开头，为非裔美国人描绘出了一幅人人平等，不以肤色轮英雄的美好画卷。

马丁·路德·金在美国的多次巡回演讲中，不断地重复提到这幅愿景，激励了无数追求种族平等的人，而他的追随者也将这幅愿景转化为特定的行动和要务，掀起了一轮又一轮的种族革命。最终，在1964年，《民权法案》通过，这是美国历史上少数族群权利的根本性变革。

所以你看，向员工勾勒出一个清晰的愿景，会成为他们行动的指引。公司的目标是什么，员工该怎样为之奋斗，以及在其中，你又是一种怎样风格的领导人。

但是，单单有了愿景当然不够，你还需要一份具体的线路图，也就是一系列可掌控的优先要务，确定关键的要务之后，你和你的同事便能明白得先把那些人任务做好，实现众人心中的愿景，那我们应该如何设定愿景和要务呢？卡普兰在第一章中做了总结：

首先，用3到4句话，写下对你的企业或部门的清晰愿景，可以问自己以下几个问题帮你理清思路，

一，你为什么选择在这工作？

二，这家企业有什么特点？

三，10年后，你希望这家企业看起来是什么样子的？

四，你希望这家企业能有怎样的成就？

接着，列出实现这个愿景不可或缺的3~5个关键要务，并按照重要程度，对其进行排序。

当你知道了自己的方向，抵达目的地也就更直观了。接下来，只需要采取行动，逐步向你的愿景靠近，接下来，我要跟你分享的第二部分内容，四个领导力的关键流程，他们分别是时间管理、给予反馈、按步规划、把脉调整。

第一条，时间管理，指的是根据愿景和要务合理分配时间。

你和员工的时间，就是你最重要的资产。你对时间的利用，真的合理吗？试着回想一下，当我要求你仔细说明你上个月是怎么花掉你的工资的，你可以给出一个明确的答案吗？我相信你一定可以，因为你在花钱之前对每一笔支出都已经审慎的思量过了，但我问你，你上周是怎么利用你的时间，一般人是无法详细列出自己的时间支配的。

在这里，卡普兰提供了一种系统的时间的管理方法：

首先，你可以试着跟踪最近两周你的时间去向，将其结果简化成几个主要的分类，例如联系客户、招募人才、编制预算等等，接着，将上述分类与你所列的3到5项要务作比较，对比匹配结果，将一些匹配错误的工作授权给他人去做，拒绝那些与你的关键要务不符的要求。几个月之后，你会发现自己对于时间的利用效率已经大幅提升了。

第二条，给予反馈，接受反馈。

作为一个领导者，你需要及时给予员工需要的指导，意见反馈是驱动员工执行要务最有力的一种管理方法，他能够巩固企业要务，团结员工的力量，实现公司的目标。那么，领导人如何高效的给予下属反馈，又如何接收上下级的反馈呢？作者在书中也给出了一套系统的方法：

首先，写出你身边每位直属下属的3到5项优势，以及2到3项他们应该加强的特定技巧和任务，然后花点时间观察他们的表现，在年终评估前6个月开始给予反馈，告诉下属你的观察结果，然后共同制定出行动步骤。

接着，实实在在地写出你自身的优势和弱点，列出至少5位可供寻求这方面反馈意见的下属，询问他们的意见，然后做好处理你弱点和发展需求的行动计划，一段时间后，你会发现自己更了解自身优势和不足，你的下属的工作能力也变得更强了。

第三条，接班规划和工作授权。

面对终将退位的现实，你必须接受这个挑战，结合有效的评估和教练制度，制定一份完善的接班计划，身为领导者，你所肩负的重任中，其中一项就是“把对的人放到对的位置上”；换句话说，吸引、招募、培养人才，以及将这群人才放到合适的位置上，对大部分公司而言是至关重要的成功要素。

然而，许多的企业领导者却往往陷入了“组成朋党式领导团队”的陷阱之中。许多的领导者花费多年时间才获得现在的职位，他们当然不希望放弃目前的工作。于是，他们有意识无意识的认为，有才能的下属会对自己的职位造成威胁。他们绝对不会采取会加重他们这种不安全感的的行动，他们只会提拔对自己忠诚的下属。

这些领导者因此固步自封，将真正优秀的人才，以及不属于自己领导团队小圈子的人拒之门外。这种行为，导致领导者留下了对自己而非对公司效忠的团队，会产生削弱公司实力的管理盲点和错误的判断。

那领导者该如何合理的制定接班规划呢？卡普兰在书中给到了自己的观点：领导者需要制定接班规划阵容图，列出至少两到三位潜在的接班人，并写出每位潜在接班人的优势和弱点评估，并据此采取特定的行动，逐步形成特定的发展计划。

当你制定出可以发掘潜在接班人和新兴人才的计划之后，你就可以将一些任务授权给他们了。你需要按照之前做的关键要务的选择，挑选出需要进行授权的工作，将这些工作于阵容图中所列出的候选人进行匹配，将工作分配给合适的候选人。

第四条，为你的团队把脉，及时做出相应的调整。

世界时时刻刻都在发生变化，例如经济开始衰退，行业进入下坡，亦或是有威胁的竞争对手诞生了……这些变化，可能会为企业文化带来负面影响，改变公司对客户的价值主张，这意味着公司的设计与愿景和关键要务偏离，需要领导者做出相应的调整，作者在这里，给我们分析了复印机产业龙头施乐公司防微杜渐的案例。

施乐公司在复印机行业处于垄断地位，它当年是围绕突破性的创新产品得以出人头地，因此，该公司的运营模式是以产品为导向，而非以客户为导向。

这种运营模式有效的持续了相当长的一段时间，公司也一直运作良好，直到80年代，来自日本的竞争对手研发出了其他替代技术，对施乐造成了巨大的冲击，此后的十来年里，施乐公司亏损和负债率与日俱增。

一直到2005年，新董事长安妮·马尔卡希重组了公司，她将公司文化调整为以客户需求为导向，并采用了各种拯救行动，终于让施乐从这场旷日持久的危机中走了出去。

施乐公司终于认识到，为了避免危机发生，保持如履薄冰的经营态度是多么重要，而主动思考公司与愿景间契合度的问题，必须与时俱进。

在前面的两部分内容中，我们已经讨论了高效的领导者应该扮演的两种角色，第一种是“建筑师”：架构关键问题，并且实时寻找公司目前是否契合愿景和要务的线索，第二种是“变革家”，在你的事业偏离了愿景和要务时，需要你有足够的智慧、胆量、专业经验和勇气推进必要的变革。

而接下来的第三部分，作者将告诉我们，成为出色领导人的两个关键素质。

第一个关键要素：领导者首先要是团队的典范

作为领导者，你所受到的关注比公司其他人都要多，你的一言一行，都会受到公司所有人的关注。在一切顺利时，领导者会注意自己的言行，然而，一旦危机来临，领导者被巨大的压力压得喘不过气来时，员工会像老鹰盯着猎物一样，盯着你一举一动，你的表现会变得更加重要，所以，学习在面临压力时管好自己的行为是领导者的必备特质。

而关于如何摆脱压力这一点，作者给了领导者他的建议：

首先思考一下，有哪些事物会成为你的压力源？

接下来思考，当你面临这种压力时，正确的处理措施应该是怎样的？

最后，将干掉压力的措施，拟成行动步骤，并落实它。

而当你感到实在心累的时候，或许请一天假老老实实在家睡一觉、亦或是去旅行、去参加一场激烈的赛事、去冥想，都会是不错的方法。

第二个关键要素，也是最重要的一点，请记住这场职业“游戏”的重点在于：发挥你的潜能，忠于你的价值观，尽可能的展现你的实力。

潜能方面，你可以列出3项最大的优势和弱势，向身边人寻求建议，然后针对你的弱点制订出改善行动计划。回想你表现极佳、充分发挥潜能、对自己的影响力深感满意的时刻，想想当时你的领导方式是怎样的，哪些因素强化了你的表现，你在这次经历中学到了什么？

优秀的领导者时刻都在学习与调整，关于这个世界，他们所处的行业、他们周围的员工，他们时刻都在持续的学习和了解之中，最关键的一点，则是学习和认识自己，这条学习路程未曾间断，并且在他们生命的每个周期、每段职业经历中不断演化。

今天我跟大家分享的内容就这些，一起再回顾一下，我们今天从1个策略方向、 4个领导力关键流程、2个成为领导人的关键素质这三大部分对全书做了一个简单的分享。

卡普兰教授在这本《哈佛商学院最受欢迎的领导课》告诉我们，领导力是每个人都需要的能力，它并不是一种天赋或者某种特质，通过清晰的框架反复训练，我们每个人都能具备领导力。

以上就是今天我分享的内容，感谢大家的聆听，下期同读一本书，我们再见。