【行业】巨人VS联想：一分钱如何逼死英雄汉

还记得上节课吴老师说的战略转折点的四个预兆性景象吗？当这个行业发生了大规模并购、新专利申请喷井、陌生人涌现和风险投资涌入，那就可以断定这个行业正处于行业转折点。

在本节课中，吴老师将通过联想和巨人的具体案例，告诉大家不同企业、不同企业家在面对行业转折点时的不同抉择。

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这里看到的是中国企业市场一个非常著名的案例，这两个人一北一南，他们都是在1984年创业的，他们创业干的是同一件事。

20世纪80年代，电脑进中国了，电脑很贵，一台IBM电脑要2万多。两三万的电脑放在那儿，打开来全部是英文，没有中文操作系统，所以这个时候就需要一个中文操作系统，那么就出现了一个产品，叫作汉卡。电脑买回来以后，你在主机上面插一个东西进去以后，再重新启动一下，它这个桌面就会变成中文化，你就可以用了。

中文操作系统，当时中国有两个人做，一个叫作柳传志，柳传志是和他的同事倪光南一起做的。倪光南发明了一个东西，就是联想汉卡，这家公司后来起名就叫联想。柳传志和倪光南是中国科学院计算机研究所的研究员和副研究员，所以中国最好的计算机开发能力在他们那儿。开发完以后，应用型技术就被剥离出来，由联想公司来运营。

史玉柱就是个天才，他就一个人，毕业于浙江大学计算机系，毕业了以后到珠海去创业，创业以后就把自己关在家里，研究了两个多月后，老婆跟人跑了。

他也做了一个汉卡，叫作巨人汉卡。所以一南一北，他们当时统治了中国的汉卡市场。到了1993年，发生大事了，老外也不是傻子，中国市场慢慢越来越大，大了以后，老外说：汉卡内置就可以了，我干吗给你做生意呢，插张卡进去。

所以所有在中国地区销售的电脑，所有的汉卡中文操作系统全部内置了，买的时候就有了。这意味着突然有一天行业没有了，他不是说今天跌了5%，跌了8%，是跌了100%，直接行业就没有了，怎么办？

这个时候，联想内部就发生了巨大的争论，倪光南发明了联想汉卡，然后他说：“ 我们是中国科学院计算机研究所，我们承担了中国计算机研究的先锋性的一个角色。所以当汉卡市场不见以后，我们要干这事儿——我们要做芯片。当我们把芯片做出来以后，那么我们就掌握了全球计算机行业的核心能力。”

柳传志说：“ 我们是个企业，我们叫作联想电脑公司，如果我们去做芯片的话，万一芯片做没了怎么办？芯片特别难做，这是国家该干的事儿。”

倪光南说：“ 你就是个没有理想的人，一点没有抱负，就知道赚钱。”

老柳说：“ 那你看后面这帮人，他们都要养家糊口，买房子，公司不赚钱那是不道德的。”

然后两个人关系搞得非常差，而且倪光南有个连襟，是政治局常委，然后就有举报，等等。一直到今天，两个人之间都没有冰释前嫌，已经25年过去了。倪光南经常会在公开场合说，中国芯片到今天还是空心化，就是因为在1993年你没有走这条路，走这条路的话，今天就不是这个状况了。

1993年这个争论在联想集团内部也分化成两拨人，最终90%的人选择了柳传志。柳传志就在广东惠州开了一个工厂，然后派了他最喜欢的一个人叫杨元庆，给他一个任务：IBM电脑2万到5万一台，你到惠州去，一定要帮我做出一台9999元钱的国产电脑，否则你就不用回来了。

后来杨元庆到南面去，花了一年多时间，带到北京一台1万元以下的国产电脑。当时有个细节，电脑放到那边以后，有人走过去踢了一脚，一脚踢上去以后，那个主机口就凹进去了。

柳传志另外一个喜欢的人叫作郭为，现在是神州数码的董事长，他当年是柳传志的秘书、市场部的总监。他想了个广告词，叫作“ 世界没有联想，人类将会怎样？”

还有一个人叫作孙宏斌，天津顺驰的创始人，孙宏斌是当时的销售部老总，全国做渠道，杨元庆做内容。

所以，杨元庆做内容、做电脑；郭为做营销、做市场；孙宏斌做整个这渠道建设。柳传志下面三个年轻人，都20多岁，他们比老柳都小24岁左右。年轻人把天下给打下来，打到后来成了全世界最大的PC电脑公司。

联想有一个模型叫作“ 贸工技”，1984年开始，他是做贸易出身的，就是把IBM电脑卖给中科院，赚一点中间的维修费，后来开始做工业，开始做电脑。“ 贸工技”的结果是变成一个市场营销性的公司，就是销售能力很强，但是技术出现空心化。

这就是联想成功和今天所面临的困局之所在，这些东西都是1993年倪柳之争就留下来的结果。

老柳说做企业，他对战略有这么几个理解：

第一，要先把碗里的饭吃到嘴里，倪柳之争最核心的争论就是这一点。1万元以下的电脑有机会，我只要能够把电脑做到1万元以下，这个饭就是我的了，我集中全力把它干掉。

第二，看准目标，拐大弯。企业发展也一样，四五年一次经济危机，企业内部还七高八低，但是没有关系，世界上还有一个东西存在——叫作时间，我用时间的方式看准一个目标，拐大弯。

联想创办的时候是100%中科院控股的企业，但是今天，中科院在联想公司的股权不到30%。神州数码原来是100%联想的企业，现在100%剥离出来，变成了郭为团队的企业。

在中国，股权变更是一件特别困难的事情，所以老柳有一个目标：我一定要把联想集团民营化。民营化需要两个时间窗口：第一，政策鼓励；第二，企业发生重大危机，在政策鼓励市场化的时候，恰巧你的企业还发生了经济危机，这个时候就是产权私有化最好的一个时间窗口；第三，建班子、定战略、带团队。

做任何一件事情，班子很重要，谁跟我在一起，之后我们要定一个战略，例如三年战略、五年战略，而日常工作就是带团队，把团队带好。

这是老柳在战略上的一些思考。柳传志的这个案例告诉我们一个什么道理呢？就是当一个行业转折点发生的时候，是最恐惧的时候，你不知道未来会怎么样，但是你要“ 变”，“ 变”的一个立足点就是你现有的核心能力。所以大家记住，其实我们做人和做企业一样，要从自己现有的核心能力出发，去勾画自己的未来。

从倪柳之争来看的话，如果我是当年的他们的部署，我会站在柳这一边，因为柳讲的是他现实的核心能力。

其实柳传志跟我讲过一句话，他说：“ 我要做芯片的话，我根本没有办法调动中科院的计算机研究所，我以一个站在外面的公司之力，根本没有办法在短期内达成这个目标的。我的能力是组装能力，就是运营能力。”

所以，后来他选择做国产电脑，很大原因是从我的现实能力出发，那我的现实能力是什么？就是四个能力：

第一，团队的创新力；

第二，技术的可控力；

第三，市场的容积量；

第四，风险的管控里。

越是变革发生的时候，我们越需要谨慎。

北京在发生倪柳之争的时候，珠海发生了什么事情呢？史玉柱说：“ 没有办法了，行业不见了。”他又跟联想集团不一样，没有能力去做一个电脑，他告诉自己要转移根据地，去干别的事，他发现有几个行业很好，第一叫作房地产，他是中国最早几个看好房地产行业的人。

房地产要有钱，但他没有钱，怎么办呢？有个地方叫珠海，珠海隔过去叫香港，香港有楼花制度，就是一幢房子100万，你先付20万就可以了，另外80万银行贷款，就按揭制度。

史玉柱是第一个把楼花制度引入中国内地的人，建了一个巨人大厦，最早盖38层，后来说“ 我们要盖中国第一高楼”，盖到64层，后来有个中央领导得知盖64层就不高兴走掉了，说64层不能盖，要盖70层。

第二，1993年的保健品，中国人吃饭吃饱了，由短缺经济变成过剩经济，一旦变成过剩经济，我就希望能够吃得更好一点，大家有保健意识了。他是中国最早开始做保健品的人，一做就做30种保健品，然后做西装，消费升级，然后做金融贷款。

行业是没什么对错的，都是些好行业，但问题在哪里呢？

第一，精力太分散了，他那个西装穿了20年，公司倒闭以后，后来20年里面都穿自己的巨人西装，战线拉得长，有大量的资金，资金的杠杆性就被用得非常足。如果某一个行业，给你一定的时间，比如我在造房子的时候，风和日丽的，等我房子造完也没有问题，但最怕的是房子造了一半的时候，天打雷劈了，你对天打雷劈这件事情没有任何的预警，那就完蛋了。

那么什么时候天打雷劈呢？1998年，银根突然开始紧缩，房子就变成烂尾楼了，银行贷款拿不出来了，然后30多款保健品全部铺出去了，货都造完了，都在路上了，然后总部资金没有了。这个时候最高兴的是谁呢？那些拿到货的人，他就等着你破产就完了。

而且总部越紧张，渠道越不给钱，人心险恶就是这样的道理。你东西越好卖，资金越充足，渠道给回款越快，只要总部一发生财务危机，所有的渠道都等在那里，“ 老总，我也没有钱”。他最后垮的时候，把自己关在一个房间里，他的办公室很大，把所有窗帘全部拉在一起，然后就在那里走，把地毯都走出一条道来。

整个社会没有人愿意借他一分钱，他也没有钱，珠海巨人垮的时候欠了几个亿的债，但是它同样有几个亿的债都在渠道里面，如果渠道把钱给他，就能解决问题了。但是渠道不给钱，所有做按揭的人全部来发生挤兑。所以他曾讲过一句话：“ 一分钱憋死一个英雄汉。 ”

巨人垮了以后，他就回到了南方，到上海重新创业，做脑白金。当年是在江苏武进做产品营销，那个时候他干的第一件事情是：你得先给我钱，我才能给你货。这是他在大败局以后最大的一个心得，就是现金不能断流，你得先给我钱，你这个钱押在我这里，我给你利息，你随时可以拿走。

从公司运营角度来讲的话，对他来讲，当年是犯了很多的错误，他曾经总结过自己犯的错误，说有四条：

第一，盲目追求发展速度，前面太顺风顺水了，速度变得很重要。

第二，盲目追求多元化经营，从房地产、保健品、西装到金融贷款公司，觉得那么多行业什么东西是我不能做的，满地都是钱。

第三，决策机制难以适应企业的发展。

第四，没有把主业的基础创新放在重要的位置上。

这是他在珠海这一战失败以后给自己总结的四个教训。 

思考题：

同学们，今天吴老师讲完后给大家留了道思考题：如果你是联想的员工，在倪柳之争中，你会站谁那一边？为什么？在评论区说说吧~