国企转型，联通如何运用OKR推进互联网运营？

大家好，我是姚琼。欢迎来到喜马拉雅《OKR工作法》训练营。

本次和大家分享的是第五模块的第四节课：国企转型，联通如何运用OKR进进互联网化运营？

本节课我们分三部分来讲：

第一部分，介绍重庆联通和当时他们面临的转型背景；

第二部分，联通如何运用OKR推进互联网化运营。

第三部分，网优团队成功运用OKR的效果分享

第一部分，我们先介绍重庆联通和转型背景

重庆联通，是中国联通在重庆设立的分支机构。它的经营业务有多种，有固定通信和移动通信，还有相关的通信设施服务。除此以外，有数据通信业务、网络接入业务和各种电信增值业务。

联通的布局不限于传统领域。目前，它在传统通信服务能力的基础上，形成了大数据、物联网、云计算等新兴产业的发展新格局。它也具备云网一体化运营的核心竞争力。尤其是在 5G 方面，联通已经全面启动 5G 网络试验，并在车联网领域进行重点布局。

联通是央企唯一的一家整体混改试点单位，重庆联通在集团公司的领导下，在混改道路上迈出了实质性的步伐，但是，它仍然存在许多问题和挑战：

我们重点谈谈在绩效管理方面，重庆联通存在的五个问题：

第一，目标管理不够体系化。

第二，考核是完全基于 KPI 管理的自上而下的传统绩效管理模式。

第三，缺乏绩效过程管理，它只有绩效考核却没有绩效管理，只有结果评价而没有过程管理。

第四，职能部门，绩效目标不明确，存在与公司战略“脱节”的问题，

第五，“部门墙”问题较突出。

由于联通正处在转型期，面对种种的困难和挑战，重庆联通在寻求一种让自身变得更加敏捷和灵活的工具。它想持续驱动商业成功，也想快速调整战略和执行能力。在这样的背景下，他们决定采用OKR 满足发展需求。

接下来的第二部分，我们介绍一下联通OKR的具体落地措施。

OKR 的引入，联通是希望搭建一个从组织到个人的绩效管理体系，从量化目标到非量化任务都涵盖。

重庆联通领导班子对 OKR 工具的引入高度重视，从项目开始就一直亲自带领 OKR 的实施。公司主要负责人表示，OKR 特别强调创新性与挑战性，非常适合混改中向互联网化运营转型的变革需要。

为了更好地让 OKR 落地，在引入 OKR 初期，重庆联通与姚琼工作室组成OKR项目组展开合作，分步、分批次开展了 OKR 落地实践。2018 年二、三季度重点针对 11 个职能部门进行了试点。通过试点，重庆联通认为 OKR 是很好的目标管理、绩效管理和员工自我管理工具，于是在四季度将OKR 推广到所有部门和区县分公司中层管理及以上人员，并一直在探索进一步纵深扩大的可能性。

考虑到组织的复杂程度和员工数量较多，OKR 实施频率主要以季度为周期，各组织内部可结合自身情况灵活延展到月或周。根据公司组织架构和业务运营特点，重庆联通将 OKR 按两套流程运行：一是本部部门的 OKR 流程，由公司领导班子成员每季度初召集分管的部门召开 OKR 沟通会，确认当季 OKR，通过层层的上下沟通、分解，最终落实到个人；二是区县分公司的 OKR 流程。

在 OKR 实施之初，联通就希望实现在组织内完全透明、公开 OKR，并实现流程穿透。所以他们通过与公司信息化部开发团队的合作，基于 OA 办公平台，创建了OKR“平台”，能够初步实现流程穿透、公示、进度更新展示、评价等基本功能需求，并在 2019 年一季度开始试用。线下的流程重在“沟通”，线上的流程重在“公示”和“过程管理”，通过线上和线下的结合，发挥 OKR 的最大效力。

在与绩效考核结合方面，重庆联通认为 OKR 可以为绩效评价提供良好的支撑，但考虑目标的挑战性尺度很难统一把握、员工存在“规避考核”的低目标心态，以及为了最大限度激发员工的创造性， OKR 评分不宜直接与绩效考核挂钩，因此评分暂时没有直接运用于绩效考核和薪酬分配。重庆联通也在探索 OKR 在人才盘点等方面运用的可能性。

从 2018 年 5 月起到 2019 年 1 月，重庆联通实施 OKR 已经有 9 个月，收获了四点好处：

第一，理清了哪些工作才是最重要的工作。

第二，大家聚焦的事情更加公开、透明。

第三，强迫大家跳出舒适区，各个层级不断思考，通过更好的措施落地战略。

第四，强化了企业文化，凸显了“团队共进”、“开放创新”、“追求卓越”三个核心价值观。

当然，在 OKR 实施过程中，重庆联通也遇到一些困难和挑战，也在不断摸索解决方法。由于组织规模比较大，组织层级也比较多，全公司范围的 OKR 沟通和目标对齐非常困难。

因此按上述的两套 OKR 流程运营，本部部门依托季度 OKR 沟通会，区县分公司依托内部经分会、绩效沟通会等，就公司 OKR、部门 OKR、个人 OKR 进行沟通和对齐。同时，要在短时间内使全公司对 OKR 形成一个统一的认识也是非常困难的，需要通过 OKR 的不断实践，让 OKR 渗透日常工作的各个环节，最终形成一种上下认同的绩效文化。

如何确保 OKR 能够持续开展，这也是重庆联通面临的一个突出问题。他们做了三个方面的工作。

第一，在组织保障上，成立领导小组、实施小组、执行负责人三级机构，从不同维度负责 OKR 在全公司的推进；

第二，在机制保障上，颁布 OKR 管理制度，用机制管理 OKR 推行工作；

第三，工具保障上，通过 OKR 平台，解决了事中管理、OKR 公示等问题。

OKR推行期间，网络优化中心取得了比较好的效果：我们特别和大家分享一下，主要体现在四个方面：

第一，通过 OKR 试点，公司上下方向一致，网优中心内部形成合力，部门重点工作更加清晰，极大提升了网优中心的工作效率。

比如，通过承接“移动网络 无线侧 下半年建设方案”，这个公司的KR重点工作，网优中心积极转变思路，从原来的“关注网络 KPI 指标”为主，转变为现在的以“关注用户覆盖质量及业务吸收”为主，真正体现了工作实质。

第二，OKR 作为一种过程性的沟通和管理工具，试点后，使得网优中心内部的管理更加公开、透明、高效。

第三，OKR 作为一种激励手段，鼓励员工创新、大胆实践，起到了对员工正向激励的作用。员工主动性和创造性被极大地激发，不断有员工主动提出挑战性目标，给自己加码，探索自己在对应领域的纵深潜力。

第四，OKR 管理强调敏捷目标设定、持续反馈与教练，实际上应该是自上而下的目标分解与自下而上的目标申报两部分，在试点的初级阶段，更强调自上而下的目标分解，网优中心在试点的过程中也在思考和实践，如何完成自下而上的目标申报。

2018年第二季度，网优中心启动了“小而美”专项活动，作为 OKR 自上而下的目标申报的补充，他们鼓励员工在短时间内解决不太显眼但又能取得较好成效的问题，或者优先解决具有推广价值的“小而美”的专业技术问题，激发了内部员工工作活力，体现了员工工作之美。

好，通过重庆联通实施OKR的案例分析，我们看到了OKR在推动国企转型变革中体现出来的价值和意义。

今天的分享就到这里。我是姚琼，我们下节课再见！