发刊词：“以客户为中心，以奋斗者为本”，华为管理的核心

大家好，我是书享界的创始人邓斌，欢迎大家来到《华为管理之道》系列课程。

我是2005年到2016年在华为任职，曾担任华为中国区规划咨询总监、高级管理顾问，总共11年。在担任高级管理顾问期间，我的主要工作内容就是，接待从全世界各国、各地区来华为深圳总部学习的企业家、访问团队，向他们讲述华为的管理经营模式以及分享一些管理经验，前后讲了大概有200多场，人数差不多有3000多人。

2016年，我离开华为自己创业，开始对外讲授华为的管理体系，截止到目前，四年的时间里我开设的相关课程大概有100多场，影响人数超过8000人。如果进行自我总结，在过去的这些年，我主要做了两件事：一是跟踪研究中国领先企业的成长之道；二是观察在这些企业中，获得快速晋升的职场人士的行为模式。这也就是本次课程的由来。

记得我刚入职华为时，当时的部门副总裁邢总，曾经给我们讲过这样一个，关于任正非早期管理方面的小故事：1995年底邢总进入华为时，他的办公桌上摆着一本《十天速成学管理》。这是一个日本人写的书，很薄，还不到一百页。华为的一个中层干部把它翻译成了中文，任正非看后觉得很好，还特地为它写了序。

我为什么要说这个故事呢？是因为这个序是任总写于1993年的，当时华为的销售收入只有4个亿，员工也只有400多人，算是一个典型的创业公司。在这个阶段的公司通常还没有很多的管理概念，大多数只是在靠着感觉来管理。但大家知道任正非作序写的第一句话是什么吗？

他是这么写的：“一个人的力量是有限的,只有千百万人的力量才是强大的。管理几十人、几百人已经很难了，你如果要管理和凝聚几千几万人的力量，那是更加困难，这个东西靠什么?就要靠管理。”

所以，我们可以看到，任正非在企业创立早期，就十分注重企业的管理，而且要求华为所有的骨干都要提升自身的管理能力。优秀的企业家有很多，但是具备这样管理自觉的企业家却是少之又少。任正非在公司很早的阶段就意识到管理的重要性，并投入很大的力量去丰富企业总体的管理底蕴，因此华为才能发展的如此平稳，并且走得长远。

可以说，任正非在管理方面的重视以及长远布局，帮助了早期的华为实现了从0到1的跨越，从1到多的裂变。那他是怎么做的呢？

华为向IBM取经的故事，大家应该都听说过吧？1998年，当时的IBM绝对算得上是世界一流的巨头企业，年营收高达900多亿美元，而当时的华为年营收不足90亿人民币，两者的差距很明显。而任正非带着高管去参观学习了一圈后，就下定决心要走科学管理之路，于是请IBM的人来教华为如何做管理。

其实当时华为内部反对声音很大，很多人认为IBM太庞大了，华为只是刚起步，学不会，也不好直接套用他们的经验。任正非却严厉地说“现在有多少人有新的想法能超越IBM的请举手，不要怕嘛。当你也能产生900亿美元的产值，我们就应该向你学习，我们就不向IBM学习。

而眼前你没有这个能力，自己学习又不够认真，在没有完全充分理解后就表明一些东西，你那是在出风头。”任正非这席话一锤定音，华为决定学习IBM等西方先进的管理体系。

后来的结果大家也都看到了，时间是最公平的，你在哪里用力，哪里就会出成绩。2019年，《财富》杂志的世界500强排名中，华为排在第61位，IBM排在第114位，青出于蓝而胜于蓝。

除了上述的成绩之外，华为更值得称道的是，华为是目前全世界唯一一家把三种销售模式，在同一品牌下跑通的企业。这三种销售模式分别是：To大B，To小B和To C。

在华为之前，就算一些老牌的竞争对手，比如爱立信、诺基亚、思科、西门子等，都没敢尝试这样的道路，华为不仅首先做到了，关键是还很成功。而且，华为在经营这三种商业模式的时候，用的是同一套人力资源管理模式，这在当今世界的任何一家企业里，都是绝无仅有的。

但是，对这些成就，任正非其实并不是十分在意，他曾经掷地有声地说过“华为没有成功，只有成长”，“华为不需要历史”，不被“基因论”、“宿命论”绑架，更不会被过去的成就蒙蔽了双眼，始终把客户需求和市场洞察作为未来前进的向导，所以今天的华为才能够取得了如此巨大的成就。

在开头的时候，我就提到了自己跟华为的渊源，截止到现在，我已经持续跟踪研究华为的管理模式长达16年，并且得益于业界众多企业对华为管理模式的持续关注，我经常受邀去一些行业领先企业和知名大学管理学院讲授《华为管理之道》。在我看来，如果要用一句话来概括华为管理之道的核心精髓，其实就只有12个字：“以客户为中心，以奋斗者为本。”

在华为，你可以把12个字理解为企业文化的总纲领，其他的精神、思想，都是围绕这两点展开的。以客户为中心，解决了企业价值获取的问题；以奋斗者为本，解决了内部价值评估和利益分配的问题。

企业的一切经营管理都是在围绕“价值管理”来展开，其中的逻辑简单明了，我相信，就算我不讲，应该也有很多人已经知道。但可能就是因为它太简单了，简单到我们可以称之为“常识”，所以大家才会忽视它。而任正非却一直都坚信其中的道理，并且坚信这个常识30多年，这也是他管理哲学中的过人之处。

正因为如此，我把这次课程分为了上下两个部分，对应的主题思想分别就是“以客户为中心，以奋斗者为本”。

在讲到“以客户为中心”时，我把它分为三个模块：长期主义、持续变革与危机意识，和学会成为领先者。

所谓长期主义，就是企业如何建立正确的长期发展战略，如何坚持这个“主航道”，其基础是“以客户为中心”，这也是企业生存的根本。

持续变革与危机意识，旨在提醒各位企业家朋友注重公司内部的改革。任正非危机意识非常强烈，华为重改革，是业内公认的。我希望大家能够通过华为的文化，思考企业如何自我批判，如何建立自查体系以及如何自我“治疗”，“堡垒往往是从内部攻破的”，这绝不是一句危言耸听的话。

而学会成为领先者，顾名思义，就是企业如何在“主航道”内乘风破浪，成为行业佼佼者。不管是华为的无人区思想、针尖战略，还是2012实验室，都是大家可以参考借鉴的点。

课程的下半部分是“以奋斗者为本”。我也把它分为了三个模块：任正非的领导特点、华为的选人用人、授权与激励。

任正非是一个杰出的领导者，没人会质疑这一点，那他到底是如何管理华为的，他又有那些领导特点？华为作为世界500强中，唯一一家未上市的企业，这样强大的战斗力从何而来？

当企业招揽了足够多的人才，如何激活他们，就是一大难题，如何合理地分配权力，也是一大难题。其实，华为也曾被这样的难题困扰，那么华为是如何一步一步解决这些问题的？大家不要着急，在课程的这一模块中，我将会和大家一起探讨这些问题的答案。

另外，需要提醒大家的是：我们学习华为的管理体系，应该重点研究它的管理之“道”，需要配合特定的场景去思考。因为每一个企业所处的行业赛道、规模、阶段、商业模式、体制、团队、资金力量都不一样，而且不同企业的领军人风格也有很大差异，脱离场景去学习是没有意义的。

为了让大家更容易理解这点，我在这里给大家打一个比方：农夫觉得地主家有钱是因为他家牛养得好，就跑去问地主怎么养牛。地主被农夫的诚意所打动，就告诉农夫：我是引进什么牛种，怎么给牛吃草，给牛听什么音乐促进消化等等，农夫这一听很受益，如获至宝，回来变卖家产也按这个法子去搞，结果不久他的牛不但没有养得非常好，反而饿死了。

为什么？因为农夫家那块地是薄田，产出的粮都不够耕牛吃，他忘了地主家所有养牛方法的前提条件是：人家的田很肥沃，肥田才有足够粮食养牛，而且有余粮拿到集市上去换钱。薄田养牛的逻辑与肥田养牛的逻辑是完全不一样的。

再回到刚才的话题，咱们作为学习者去研究华为的管理，也不能脱离华为实际的经营场景，管理和经营是无法分割的一个整体，而且管理再强永远是第二性，经营才是第一性，管理的最终目的就是要服务于经营。

因此，在这个系列课程中，如果华为的管理实践能在“道”层面给大家带来一些触动、启发和反思，结合自己企业的“家底”去做一些改进，我就很欣慰了。

最后祝愿大家能从中学到自己想要的知识。