OKR与KPI的区别与融合

大家好，我是姚琼。欢迎来到喜马拉雅《OKR工作法》训练营。

本次和大家分享的是第一模块的第四节课：OKR与KPI的区别与融合。

KPI被许多企业使用很多年，它对企业的影响不能忽视。

有的企业用的好，有的企业用的不够好。

有人爱他，有人恨他。

不管怎么样，KPI在企业的普及率截至到目前还是非常高。而现在，我们接触到了OKR，OKR的加入和使用，对KPI会造成影响吗？是否我们就要彻底放弃KPI了呢？

本小节，我将带你一起解答这些疑问。

我会分二个部分来讲解：

第一部分：OKR与KPI的5大不同点。

第二部分：看看OKR与KPI的融合和未来发展趋势

好，我们先看5大区别：

第一大区别：OKR与KPI的思维模式是不同的。.KPI是一种静态的控制思维和OKR是动态的自我管理思维

KPI所应对的环境，是静态稳定的，业务逻辑和业务结果都是可以预测的，是工业化大生产思维的产物。在工业化大生产时代，科学管理就是严格控制，无论是泰勒的科学管理和法约尔的组织管理，人被组织当作一种工具，要按照组织的要求来运转。

而OKR则是一种动态的自我管理思维。

OKR所对应的环境，是动态变化的，业务逻辑和业务结果有的时候是无法预测的，需要经过实践去验证，是互联网时代的产物。而且，OKR崇尚增量思维，希望不断的创新挑战。

OKR，通过目标的清晰化，为授权建立了基础。成功推进OKR的企业，一定是一个充分授权的企业；同时，目标的公开透明促进了自我管理，透明体现出责任和承诺。

第二大区别，OKR与KPI的指标来源是不同的。这里说的“指标”，是指“评价什么东西”。

 1.KPI指标的来源，在实践过程中包括三个方面：

（1）是财务指标，按照财务数据构成直接分解，这部分分解到个人很少，主要是公司整体销售收入、回款等。

（2）是非财务指标，直接落到具体的责任人。

（3）是其它指标来自员工的岗位职责。需要体现主要的工作。

2.KPI 的另一个来源是BSC指标，是按照财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度提取，这个在实践中各个组织都大同小异，差别大的仅仅在内部运营上的指标。

由于BSC四个维度的指标是由KPI组成的，而且实践很难应用与分解到个人，所以后续讨论我会把BSC和KPI结合起来说。

而OKR，一部分个人目标来自于上级组织的O或者KR里一部分，另一部分来自员工本人工作岗位的重要工作结果。OKR目标的不同维度，就产生不同的KR。OKR也是来解决问题的，比如你需突破的障碍或者需要解决的问题。OKR一定是基于现状分析和业务现实分析的基础上形成的。即使是同一个O，在不同的时期也一定会有不同的KR。

第三大不同：指标值形成不同

这里说的“指标值”，是指“要达到什么程度”。

我们先说KPI的指标值。

KPI指标值的设定基于两点：公司有确定要求的（比如财务指标），那么必须严格按照这一点分解；没有明确要求的，通常由个人通过博弈获取。尽管我们要求KPI要有挑战，但是由于KPI注重考核，从而使得实际上指标值没有什么太大的挑战。我辅导的企业负责人向我抱怨：公司目标没完成，但是各部门每个人指标都完成的挺好。原因是什么？复杂的权重和评分体系造成了这种失衡。

那么，OKR的指标值呢

O，如果是由上级的KR分解而来的，因为OKR的挑战性要求，O的指标值至少持平上级或者高于上级KR。

另外本人的KR指标值，需要支撑O或者至少你要高于上期或同期数据。而且，KR在制定过程中，通常由个人提出。由于OKR评价不和考核挂钩，在指标沟通过程中，个人很可能会提出“雄心勃勃”的目标。

第四大不同：指标调整周期的不同

1.个人KPI，由于来源是本人岗位，而岗位职责在一定时期内是保持稳定的，因而指标经常保持不变。传统模式下企业设置年度KPI考核，个人KPI基本会保持1年不变。

而个人OKR一般是一段时间内聚焦的重点，随着时间的推移，重点肯定会发生变化。即使是岗位职责不变，一段时间需专注的领域和需要达成的业绩也有所不同。OKR一定会根据专注的不同而调整。同时，季度的OKR检视，也会促进员工重新思考业务逻辑，重新调整指标。

第五大不同是激励方式的不同。

KPI管理方式，崇尚“没有考核就没有管理”，希望通过外在的压力例如奖赏和惩罚来推进绩效实现。这是一种外在激励方式。

而OKR管理方式，是通过自我管理、目标赋予工作意义、自我挑战和成长的方式，通过营造内驱力来推动绩效。

“胡萝卜加大棒”的政策，有七宗罪：奖励会让员工的内在动机消失；过于强调奖励让成绩大幅下降；太追求物质奖励会扼杀创造性；另外还会可能引发不道德的行为；因为奖励会让人上瘾；容易让人产生短视的行为。

我鼓励企业应该将外在的激励转向促进员工内驱力上。人的天性决定了人们会寻找自己对命运的掌控，我们要促进自主、专业，赋予工作意义。

好，上面我分析了OKR与KPI的5个不同点。分别是思维模式，指标来源，制定周期，指标值形成和奖励的不同。

那第二部分我们来一起探索OKR和KPI的融合和未来发展的趋势

我先分析一下华为在OKR上的应用，因为辅导过他们的研发中心，也和他们绩效小组一起探讨过如何做两者的有机结合。

目前在研发，华为开始逐步放弃KPI，全面导入OKR。但是在其他部门，还是保留KPI.华为研发是一个对创新和变革要求较高、产品迭代速度很快的事业部。KPI自上而下的模式，不容易让员工看到公司的整体观。他们选择OKR，也是看重OKR的敏捷性，希望打破公司内部的条条框框。

OKR在华为并不是一帆风顺。在试点团队开展的第一个周期，效果并不明显。参与挑战的员工不到10%。随着OKR开展时间的拉长，大概开展两个周期以后，员工逐渐改变了原来的做法。

到的第三个周期，参与的员工多起来，超过了30%。他们开始广泛关注和自己工作相关同事的OKR，平均而言，一个员工会查阅15～20位同事的OKR。

这是他们试点数据的统计。华为的OKR系统是自己开发的，他们称之为OKR社区。

这样，华为开始打破传统僵化的KPI文化，开启了一种新的文化，社区协作文化。

华为的OKR打破了传统的工作任务分配关系。传统的分配，是上级到下级。现在试点中组织的工作任务被存放在一个公共的OKR集市上，所有人都有均等的认领机会。员工只需要不断地提升自身的技能，让自己的能力和任务难度匹配，有能力就认领更多更重要、更复杂的OKR。

华为的考核体系是PBC,也是以KPI为主导的考核模式。但是因为有了OKR,

最终，经理在年末评价员工时，看看OKR的贡献，再进行评价。

华为这种OKR+KPI的双轨制模式，在很多企业被运用。有些公司是在不同部分运用不同工具，销售用KPI，研发用OKR. 有些企业则是在统一部门用。如我辅导的伊利集团创新中心，平时用季度OKR管理，年底采用年度KPI考核。京东试点团队是创新业务，也是管理用OKR.考核仍保持KPI.

所以企业可以是否可以建立这样一套体系：采用BSC描绘组织中长期战略，使战略全面清晰；用KPI建立状态指标，监控运营状态，考核业绩；用OKR给每一位员工设定过程目标，使精力聚焦，激发员工进行自我的过程管理，最终实现企业年度战略目标。这样的BSC+OKR+ KPI的3为一体，也是值得大型企业尝试的。

目前全球绩效管理变革的趋势，是从绩效考核转为绩效发展，你也可以理解为从KPI考核转向OKR管理。这种方式，强调员工的投入与敬业度。在目前，全球500强，很多企业已经开始踏入变革之路了，比如微软采用影响力和贡献度进行员工评价、IBM要求每位员工有创新、GE取消了末尾淘汰等。OKR的优势，会使它未来成为绩效管理的主流方法。创新与敏捷绩效管理设计的框架和思想，强调过程管理和员工发展， OKR使用是非常好的匹配。

好。我们总结一下：本小节主要围绕OKR与KPI的区别、关系和融合展开的。OKR与KPI的区别非常大，最根本的区别，我们认为是思维模式和激励方式的不同。但在使用时, 它们又能互补，这也是目前我辅导几百家公司导入OKR时候的推荐，转型期让OKR与KPI并行和融合，未来成熟后可以考虑融为一体。

以上是我们今天的所有内容。希望这节课能带给你收获。

我是姚琼，我们下节课再见！